EL SINDROME DE APOLINARIO EN LA CAPACITACIÓN DE PERSONAL

febrero 9, 2014 en 11:16 am | Publicado en Artículos, gerencia, personal, Uncategorized | 4 comentarios
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Por Ricardo Yohalmo León E.

Por encargo de una gran empresa que vende productos para la construcción impartí varios seminarios a grupos de empresas ferreteras que estaban en un programa de mejoramiento de la competitividad que dicha organización tenía para fomentar la innovación en la atención al cliente y la administración en general. Los cursos estaban diseñados para los tomadores de decisiones, o sea, los propietarios o sus más altos ejecutivos de cada ferretería. Había uno de  los asistentes que siempre estaba en primera fila: Apolinario. Llegaba en representación de su jefe. Siempre llegaba en camiseta y se pegaba buenos atracones con los refrigerios y almuerzos que disfrutaban también los demás asistentes o capacitandos. El patrón de Apolinario se jactaba ante los ejecutivos de la empresa patrocinadora que él no podía ir, pero como sabía que la capacitación era importante, mandaba un representante. Pero a la hora de la presentación inicial de los asistentes, donde decían su nombre, empresa que representaban y puesto que ocupaban, Apolinario decía: ayudante de bodeguero.

Por eso se me ocurrió llamarle “Síndrome de Apolinario” al que padecen los jefes que mandan a subordinados de menor rango a capacitaciones a las que deberían asistir ellos.. Esto no es nuevo ni raro. Me he encontrado muchas veces en mis capacitaciones con este tipo de anomalía. Recién impartí un curso de Alta Gerencia para cooperativas y recuerdo claramente a uno de los asistentes cuando se presentó: Godofredo Jiménez, Cooperativa “Los Naranjos”, motorista. El curso era para los tomadores de decisiones, léase Consejo de Administración y Godofredo de seguro no se encontraba entre ellos, pero la cooperativa había hecho acto de presencia.

A solicitud de una gremial he impartido 3 veces un curso sobre “Empowerment”, con lo cual se pretende que los empresarios y gerentes se apropien de la idea que dejar la toma de decisiones a las personas que están más cerca de los hechos es una forma inteligente de ser más eficiente  y brindar un mejor servicio al cliente. Pero cuando les paso la lista donde aparece el puesto que ocupan, solo unos cuantos tienen el puesto de gerente y los empresarios raras veces aparecen. En la más reciente de las capacitaciones sobre este tema, en la columna que dice “Puesto que Ocupa en la Empresa”, aparecen la mayoría como vendedores, secretarias, cobradores, ordenanzas, encargados de catastro, supervisor del tren de aseo, notificador, mecánico, etc. Y el curso está diseñado para gerentes y empresarios porque es preciso tener personal subordinado para empoderar. Si usted es vendedor, ¿A quién va a empoderar? Todos estos cursos que se imparten a personal que no es objetivo de los mismos, constituyen una verdadera pérdida de tiempo y de dinero. Pero como lo importante es que alguien de la empresa esté presente… (?)

David Kearns, quien fuera Presidente y máximo funcionario ejecutivo de Xerox, empresa ganadora del “Premio Baldridge”, era tajante cuando decía que la capacitación debe de empezar por la cima (2):

 La capacitación empieza con el grupo de trabajo de más alto nivel, es decir, mis subordinados inmediatos y yo mismo. Esto se dispersa después en cascada por toda las organizaciones encabezadas por el personal superior y poco a poco se propaga al mundo hasta afectar a unos 100,000 empleados”. (2)

 Koontz y Weihreich en el capítulo 15 de su libro Administración, dicen:

“…Sin embargo, a los altos ejecutivos se les debería adiestrar primero para proporcionar un ejemplo de su compromiso con el desarrollo continuo de todo el personal de la empresa y para mostrar que están al día en pensamiento y técnicas administrativas antes que sus subordinados las conozcan”. (1)

Y esa capacitación para la alta gerencia no debe delegarse. Pero lo frecuente es que esa Alta Gerencia no se capacita porque pasa “Muy ocupada”. “Está es gente de Cuadrante I” (Debe recibir un seminario sobre manejo del tiempo para saber que usted debe ser gerente de Cuadrante II), digo para mi coleto cuando escucho esto. Si solo se capacitan las personas de bajo nivel porque esas no pueden decir no cuando se les ordena que asistan a tal o cual evento, cuando esta gente regresa a la empresa y hablan de lo que han aprendido, nadie los entiende porque nadie sabe de qué hablan, y como no son jefes, no pueden influir en la conducta de los demás. Y toda iniciativa llega hasta allí.

Este error común en nuestras empresas lo pinta de manera dramática George Fisher, quien fuera Director General de Motorola entre 1988 y 1993:

 “Aprendemos por las malas que, a no ser que los programas de capacitación empiecen por la dirección, se presentará el fenómeno de que, cuando la gente vuelve a su puesto, después de tomar un curso, y quiere aplicar un procedimiento o proceso nuevo, está muy entusiasmada por hacerlo y ¡Oh, sorpresa!, se dirige a su jefe y este no sabe de qué le está hablando” (3).

 SE LA HICIERON AL DOCTOR DEMING EN JAPÓN.

 El Doctor William Deming, el gran gurú de la calidad total,  llegó a Japón el 16 de junio de 1950 y ya el 19 de junio empezó con la primera de doce conferencias. La demanda era tal que con frecuencia había que devolver la gente. Aún con todo el entusiasmo por la calidad que mostraron los japoneses, Deming estaba preocupado por su experiencia en los Estados Unidos, donde el control estadístico de la calidad había durado un breve tiempo. Solía recordar más tarde que a mitad del camino de esa primera  conferencia, lo asaltó una sensación de deja vu (esto ya ha pasado antes.) porque le estaban mandando muchos ingenieros y no muchos altos mandos. Se recordó como en tiempos de guerra había capacitado a miles de ingenieros norteamericanos para que su trabajo fuera más productivo y de mejor calidad, pero los grandes empresarios nunca se aparecían. Una vez terminada la guerra, la calidad total  se olvidó.

  “Creo que no estoy hablando con la gente indicada. El entusiasmo por la calidad se desvanecerá aquí, tal como sucedió en casa, a menos que pueda llegar de alguna manera a las personas que toman las decisiones. (4)

 EN EL SALVADOR NO FUE DISTINTO

 

En nuestro país la ola de la calidad total llegó allá por 1988, siendo su enseñanza liderada por FEPADE (Fundación Empresarial para el Desarrollo), de la cual era Director Ejecutivo el ingeniero Edgardo Suárez Contreras, quien durante la inauguración del Segundo Congreso Centroamericano de Calidad Total en 1996 contó la siguiente anécdota:

 

“En los 15 días que precedieron a este congreso hice muchas llamadas a amigos empresarios invitándolos a que asistieran a este gran foro centroamericano, y muchos me dijeron”:

 “Si, te voy a mandar a unos muchachos”.

 Si, pero tú también tienes que venir, de lo contrario tus colaboradores no podrán hacer mucho, si tú no sabes de qué hablan ellos”.

 “Esa es la principal razón por la que no funciona la calidad total”, dice el Licenciado Ernesto Montalvo, consultor y facilitador de seminarios, en un artículo publicado en  Industria, (Nº 44, órgano Oficial de la Asociación Salvadoreña de Industriales, ASI):

 

 “La gerencia (llámese presidente, director o simplemente dueño) no tiene la convicción de que la única fórmula para lograr ser competitivo en estos tiempos es la calidad total… actualmente existen más de 25 empresas (1993) que están introduciéndose con este proceso, encontrándose como la barrera principal que: La gerencia general no se involucra”.

 Así que cuando usted sea invitado a capacitación para gerentes, asista; no mande a Apolinario porque lo que  van a impartir allí le va a servir a usted. La Alta Gerencia debe ser la más y mejor capacitada de la empresa.

 “El principio subyacente de toda capacitación es impartir instrucciones a los jefes, antes que ellos a su vez puedan capacitar a sus hombres”, solía repetir a sus lugartenientes el Mariscal sir Bernard Law Montgomery, vencedor de El Alamein (norte de África, Segunda Guerra Mundial ), según lo cuenta Nigel Hamilton en “The making of a general”.

 No se lo voy a repetir, Señor Gerente: la capacitación para la Alta Gerencia la debe recibir usted. Cuando lo invitemos a un curso sobre manejo de bodegas, entonces mande a Apolinario.

Bibliografía Consultada

  1. OMACHONU, V.K. y Ross J.E. Principios de la Calidad Total. Editorial Diana, México, D.F. Traducción de la 1ª edición en inglés, 1ª edición en español. 1995. pp. 26-27  11
  2. KOONTZ, H. y WEIHRICH, H. Administración. Editorial McGraw-Hill Interamericana, México, D.F. Traducción de la 9ª edición en inglés, 3ª edición en español. 1990, 768p. 7

    3. STONER, J. FREEMAN, E. y GILBERT, D. Administración, trad. del inglés, 4ª edición en español, por Prentice-Hall Hisp., México, D.F. 1996, 690p. 18

 4. WALTON, M. Cómo administrar con el método Deming, traducción del inglés, Editorial Norma, Bogotá, Colombia, 1988, 292p.  20

  Escrito por Ricardo Yohalmo León E. DERECHOS RESERVADOS. Se prohíbe su publicación sin permiso del autor. ricardoyohalmoleon@yahoo.com

Ricardo Yohalmo León E.

Consultoría y Capacitación Empresarial.

ricardoyohalmoleon@yahoo.com

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4 comentarios »

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  1. Ing. León, siempre es un gusto leer sus artículos, este en particular me permite asentir su crítica a la falta de participación de la alta gerencia de las organizaciones, desde mi ejercicio como facilitador de los programas de apoyo a las Mipymes en materia de calidad, veo con mucha tristeza la ausencia en los foros de capacitaciones en soluciones que hagan mas competitivas a las empresas, en cambio las convocatorias a apoyos financieros si he visto que los tomadores de decisión asisten en mayor porcentaje que los primeros foros citados.
    Saludos,
    Ing. Nelson Alfaro Cea
    (Dirección de Innovación y Calidad – Ministerio de Economía)

    • Para Nelson: Nos falta visión empresarial; somos miopes para las cosas importantes y nos perdemos en detalles sobres aspectos irrelevantes. Necesitamos más conocimiento de calidad para tomar mejores decisiones, pero no hemos caído en la cuenta que no llegaremos lejos si seguimos haciendo lo mismo. Necesitamos desaprender hábitos largamente amados, pero obsoletos.

    • No asistir a las capacitaciones es el camino correcto para seguir haciendo lo mismo, porque para que hayan cambios en nuestras decisiones, tiene que haber nuevo conocimiento, abrir nuestra mente a nuevas corrientes de pensamiento. Pero algunos de nuestros empresario cierran su mente a lo nuevo y con ello se condenan a seguir haciendo lo que siempre han hecho y a obtener los resultados de siempre. Gracias ing. Alfaro por el comentario. RYLEON.

  2. Buen dia,

    Yo creo que esa es parte de la mentalidad que se sobrepone en muchos lugares a la ley del minimo esfuerzo. Pero curiosa la nota porque si he visto eso un par de veces, pero no me habia percatado con detenimiento. Gracias.


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