Gerencia y empresa

LAS PERDIDAS A CORTO PLAZO CREAN LEALTADES A LARGO PLAZO

gerenciayempresa — Wed, 14 Dec 2011 04:17:56 +0000

Por Ricardo Yohalmo León E.

La cliente explicó al vendedor de Nordstrom que había comprado un par de zapatos en Bloomingdale’s (un competidor) que le quedaban chicos. Le gustaba el modelo, pero Bloomingdale’s no tenía su talla. Una vez que la cliente se calzó los mismos zapatos, pero de su talla, se disponía a pagarlos. Entonces, el vendedor le sugirió que tomara los zapatos que le quedaban pequeños y solicitara un cambio por los que acababa de comprar. Cuando la cliente le recordó al vendedor que no había comprado ese par en Nordstrom, el vendedor le dijo: “Si le acepto esos zapatos, usted no tendrá motivo alguno para volver a Bloomingdale’s. (Kotler)

De manera similar la cadena de tiendas Nordstrom tiene abundantes historias acerca de su servicio heroico como los empleados que entregan los pedidos en los hogares de los clientes; que calentaban sus automóviles mientras sus clientes pasaban mas tiempo haciendo compras. En un caso se cuenta que un empleado del mostrador hizo una devolución a un cliente por una llanta. (Nordstorm no vende llantas), pero la tienda se enorgullece de tener un política de no hacer preguntas. Incluso se cuenta la historia de un hombre cuya esposa, un cliente leal de Nordstrom murió con una deuda pendiente de mil dólares con la tienda. Nordstrom no solo canceló la deuda sino que envió flores al funeral. No hay una fórmula sencilla para cuidar a los clientes, pero tampoco se trata de un gran misterio. Según el director general de L. L. Bean, “Muchas personas tienen cosas curiosas que decir respecto al servicio al cliente…pero solo se trata de una actividad diaria continua, interminable, persistente y compasiva.” Para las empresas que tienen éxito, también es muy redituable.

¿Se arriesgan estas empresas a perder dinero? No, y creo que sus directores ni se hacen la pregunta. Simplemente saben que, como dice un viejo proverbio chino: “Al dedo seco no se le pega la sal.” Si Nordstrom, una compañía conocida por su extraordinarios servicio cliente y su crecimiento explosivo en los últimos 20 años, invierte es hacer de su servicio una experiencia inolvidable, los clientes lo premian con su decidida lealtad. Claro: difícilmente encontrará esos ejemplos en Latinoamérica, por razones de nuestro atraso cultural y carencia de visión y creatividad. Vea como el Foro Económico Mundial califica a los países centroamericanos en Innovación: Estamos en los últimos percentiles, junto a Somalia, Lesotho, Simbabwe y similares.

COCA COLA LO HIZO HACE TIEMPO

Robert Woodrooff (1889-1985), el longevo Presidente de Coca Cola de 1923 a 1954, fue tildado de loco cuando se le ocurrió la peregrina idea que internacionalizó su reputación: vender una Coca Cola por cinco centavos a todo soldado norteamericano durante los aciagos días de la Segunda Guerra Mundial (1939-1945), sin importar donde estuvieran ni cuando costara la operación. Para cumplir su promesa Coca Cola mandó a construir 60 embotelladoras móviles atendidas por dos personas y capaces de producir 1370 botellas por hora. Cuando regresaron a su patria los agradecidos soldados convirtieron a Coca Cola en el símbolo del sabor y del consumo estadounidense. Las ventas de la bebida subieron a la estratósfera y Estados Unidos supo premiar este gesto con una fidelidad a toda prueba que continua todavía, aún con los ataques de su archirrival, Pepsi. ¿Perdió Woodruff? Si hubo algunas pérdidas en la operación, pero ha sido uno de sus decisiones más rentables, vista a largo plazo. Llevó a la bebida de Atlanta a lo máximo de su prestigio. Por eso me decepciona las decisiones de algunos empresarios al disputarle centavos a un cliente insatisfecho con el errado afán de proteger a corto plazo sus ganancias. (Crainer)

La lealtad del cliente no se puede ganar con tacañerías sino con estrategias visionarias orientadas al que paga las planillas de la empresa: el honorable cliente. Aprenda de estos ejemplos que no son nada nuevos. Ya en el Siglo XVIII, el banquero anglo-escocés, Thomas Coutts (1735-1822) se negó a cobrarle las deudas de juego a la familia real británica para conservarla como cliente. Fue una estupenda estrategia que causó perdidas en ese momento, pero hasta la fecha Su Graciosa Majestad Isabel II es una de sus clientes más famosos.

Piense en grande y piense para mucho tiempo. Deje de verse el propio ombligo y construya una visionaria estrategia para su empresa. Invierta en grande para construir una sólida lealtad de su clientela presente y futura. No sea cicatero ni pelee por “peanuts”.

BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA

1. CRAINER, S. 75 grandes decisiones gerenciales. Grupo Patria Cultural (CECSA), México, D. F. 1ª. Reimpresión. Traducido del inglés. 2002, pp. 72-74.

2. KOTLER, P. y ARMSTRONG, J. Marketing Versión para Latinoamérica. Pearson Education, México, D. F. Traducido del inglés, décimo primera edición en español, 2007, pp.16.)

Ing. Ricardo Yohalmo León E.

Master en Administración de Empresas. (INCAE Business School)

Consultoría y Capacitación Empresarial.

Desarrollamos el potencial competitivo de su empresa. Su único riesgo es ganar más dinero.

4. http://www.amil.com.br/portal/institucional/conheca-amil/sobre-amil/universidade-corporativa

UNIVERSIDADES CORPORATIVAS

gerenciayempresa — Thu, 01 Dec 2011 04:50:47 +0000

Por Ricardo Yohalmo León E.

Hace unos meses impartí una capacitación a personal de una corporación bastante grande para nuestros estándares y me pareció inadecuado el lugar que improvisaron para tan importante evento. Los mismos asistentes al seminario empezaron a poner sus sillas de plástico, trajeron una extensión eléctrica y procedí a instalarme con mi parafernalia. La acústica no era buena, el calor era mitigado por unos ventiladores de techo que revolvían las hojas del material de apoyo y el lugar era de paso para quienes se trasladaban de un ala del edificio a otro. No se necesita ser un genio para concluir que en esta empresa no se le da importancia a la capacitación y tampoco se le tienen muchas consideraciones al personal, de lo contrario se les hubiera ubicado en un lugar más confortable y ad hoc.

Error. Eso lo percibe la gente y saca sus propias conclusiones. Me recordé, entonces de Crotonville (New York), donde Ralph Cordiner fundó el Development Management Institute, conocido como la Universidad General Electric, de la que el gran gerente de clase mundial, Jack Welch, dijo un día: “Quiero usar a Crotonville para iniciar una revolución cultural en la GE.” Dirigida por el profesor de Harvard, Jim Baughman, en los mejores días de la administración Welch, tan buena era su reputación que la revista “Fortune” la llamó “La Harvard de las universidades corporativas norteamericanas”. La importancia que le daba el personal a Crotonville era un reflejo de la que le daba su líder. Veamos lo que dice Robert Slater, uno de sus biógrafos:

“Welch visitaba Crotonville cada diez días aproximadamente, ofreciendo conferencias y contestando preguntas. Solo una vez faltó a una visita programada, y eso fue porque su helicóptero no pudo aterrizar por la niebla”. (Slater)

No es de extrañar entonces que en Crotonville haya siempre unos 150 gerentes y supervisores en capacitación, dado que el propio presidente comunica el valor que a la capacitación se le da en la empresa. Por ello o quizá debido a ello, los 13 negocios de GE están entre los prestigiosos 500 de “Fortune”.

La diferencia en la manera que se trata la capacitación en la GE y en nuestro medio me parece ahora abismal. Hace un par de años cuando impartía un seminario en el centro de capacitación de una empresa de comunicaciones, hablando con el gerente respecto a la importancia que le daban la alta gerencia al aprendizaje, dejó entrever como de soslayo que el presidente de la empresa nunca había visitado dicho centro, a pesar de las invitaciones que se le habían girado. Creo que si hacemos esa misma pregunta a los directores de los centros de capacitación de otras instituciones públicas y privadas nos darán una respuesta parecida. La alta gerencia no aparece por allí, a menos que sea para regañar.

La universidad corporativa no es una rareza: están operando en más de mil empresas en Estados Unidos. Varían en forma y tamaño y abarcan todas las industrias. Dana Corporation, el fabricante de refacciones automotrices, tiene la Universidad Dana; Intel dirige una universidad en Santa Clara; Sun Microsystem tiene Sun U y Apple cuenta con su propia universidad en Cupertino, California. Le siguen Motorola, Disney, Mc Donald´s, Nokia, IBM y McDonald’s con su Hamburger University.

El crecimiento de de las universidades corporativas puede atribuirse a varios factores:

Primero: los críticos de las escuelas tradicionales de negocios las han acusado repetidamente de estar demasiado alejadas del ritmo del mundo corporativo. Se trata de una debilidad ampliamente percibida que las universidades corporativas están deseosas de capitalizar. Las escuelas de negocios de segunda clase no llevarían a Bill Gates, a Gary Hamel, P. Kotler, Jack Welch o Noel Tychy a impartir una conferencia, pero las universidades corporativas si. Un caso emblemático es la ABA (AMIL Business Administration) del Grupo AMIL (Brasil) (www.amil.com.br), en la que han impartido clases profesores de Stanford, IMEDE, Wharton, ISEADE, tales como Paul Dinsmore, Brad Gale, Gifford Pinchot, Peter Drucker, Leonard Fuld, Stan Rapp y Tom Collins. ¿Qué tal, eh? (http://www.amil.com.br/portal/institucional/conheca-amil/sobre-amil/universidade-corporativa)

Segundo: Los grandes líderes empresariales son de la idea que desarrollar el personal es clave para supervivencia, y demasiado importante para delegarlo a una organización externa. Los investigadores estadounidense reportan que sus propias universidades gastaban el 2.5 % de la planilla en capacitación, el doble del promedio nacional de USA. Empresas como GE, INTEL, Motorola, no tienen el interés de delegar a una organización externa algo que es trascendental para su organización. Y para ello ponen al frente a gente apasionada por el conocimiento y la información. En nuestro medio se le suele dar importancia al funcionario que tenga más habilidades para conseguir los consultores más baratos, y los encuentran. Tal es nuestra miopía. Lo que quieren es ahorrar, y lo logran. Jean Meister, experta estadounidense en investigación acerca de universidades corporativas, ha dicho que el presupuesto anual promedio para una universidad corporativa es de unos 20 millones de dólares, aunque el 60 % anda debajo de diez millones. La Universidad Nacional del Semiconductor, abierta en 1994, tiene 12 salones de clase y habitaciones para 430 estudiantes. La Universidad INTEL le costó a esa empresa 150 millones de dólares en 1996. En nuestro país algunas empresas no quieren la capacitación, aunque los organismos estatales encargados se la brindan sin costo, y muchas veces quieren que el consultor costee la alimentación y local. Por eso seguimos siendo tercer mundistas, con un deficit comercial mayor que nuestras exportaciones y los últimos en los índices de competitividad, pero los primeros en criminalidad. No nos interesa el conocimiento. (Crainer)

En Brasil, además de la Escuela de Administración AMIL, ya iniciaron sus actividades: Motorola University, Universidad de la Hamburguesa McDonald’s, Instituto de Formación Carrefour, Universidad Algar, Unite de Telemar, Universidad TAM, y otras más, destacando, según Eholi (1999), la Universidad de Servicios del grupo Accor, Boston School de Bank Boston, Visa Training y Universidad Datasul.

En España la implantación de universidades corporativas está apenas empezando. Hace un año, el Grupo Unión Fenosa, que tiene como principales actividades la generación, la distribución y la comercialización de energía (electricidad y gas), creó su propia universidad, en cuya página web puede leerse:

“La Universidad Corporativa forma parte de diversas redes internacionales de formación empresarial, como la European Foundation for Management Development (EFMD) o el Global Council of Corporate Universities (CCU), organizaciones en las que se comparten las mejores prácticas, y mantiene una red de alianzas con instituciones académicas, tanto en España como en el resto del mundo.”

(http://www.gasnaturalfenosa.com/es/inicio/recursos+humanos/1297074843705/universidad+corporativa.html)

La urgencia del tema educación organizacional, bautizado ahora como Universidad Corporativa, señala la importancia de comprender este holograma en la práctica. Señala la superación de los modelos tradicionales de entrenamiento y desarrollo por las empresas y la búsqueda de nuevas formas y relaciones para aprendizaje organizacional. (FLEURY & FLEURY, 1995). (http://unicorporativa.wordpress.com/)

Así que, bien haría usted en diseñar un lugar de mucho confort y elegancia destinado a la capacitación de su personal, asumiendo su costo como una inversión, que es lo que realmente es. En su libro “Capacitación Empresarial”, Trevor Bentley dice al respecto:

“Afortunadamente siempre ha habido líderes empresariales visionarios, que tempranamente supieron comprender todo lo que la continua capacitación puede hacer por el personal y, en consecuencia, por la empresa. Uno de esos brillantes ejemplos lo dio el legendario Tom Watson, fundador de la IBM, quien en 1932 estableció un centro educativo con el cual sentó las bases para hacer de la formación académica y la capacitación los pilares de un aprendizaje permanente.”

“Watson capacitaba, capacitaba y capacitaba” –dice Peter Drucker… “se esperaba que todos los empleados continuaran su aprendizaje mientras trabajaban”.

Tempranamente, este gran capitán de empresas que fue Watson, comprendió la enorme importancia que tiene la capacitación del personal en el crecimiento de las organizaciones.

“Watson”, dicen Harmon y Jacobs en su libro “La Diferencia Vital”, “entendía que la formación académica es un lujo del cual nunca se tiene suficiente.No existe punto de saturación en el saber”, solía Watson decir.

Otro caso de pasión por la capacitación es el del esforzado fundador de la más grande fábrica de calzado del mundo, Thomas Bata, quien en 1924 fundó un instituto para la educación de su numeroso personal (la universidad corporativa de entonces), allá en la hoy dividida Checoslovaquia. El instituto ofrecía un programa de 3 y 4 años que implicaba trabajar de día en la fábrica Bata y asistir a clases todas las noches. Thomas Bata hijo atribuye al énfasis en la formación del personal, el crecimiento explosivo de esa empresa durante los años 30 y subsiguientes.

La frase «París bien vale una misa» (Paris vaut bien une messe) se le atribuye a Enrique IV, de Francia (1553-1610); que se le atribuya a usted en su empresa una frase similar: La capacitación de mi personal bien vale una buena inversión, sobre todo que esa inversión se reflejará positivamente en el crecimiento explosivo de su empresa y en su estado de resultados.

BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA

1. BENTLEY, T. Capacitación Empresarial. Editorial McGraw-Hill Interamericana, traducción del inglés, Bogotá, Colombia, 1993, 236p

2. RAINER, S. 75 grandes decisiones gerenciales. Grupo Patria Cultural, bajo el sello de CECSA, México, D. F. Trad. del inglés. Primera reimpresión. 2003. Pp 212-214.

3. SLATER, R. La nueva reestructuración empresarial. McGraw-Hill Interamericana de México, D. F. Trad. de la primera ed. en inglés. 1994. P.328.

5. http://www.gasnaturalfenosa.com/es/inicio/recursos+humanos/1297074843705/universidad+corporativa.html

6. http://unicorporativa.wordpress.com/

Ing. Ricardo Yohalmo León E.

Master en Administración de Empresas. (INCAE Business School)

Consultoría y Capacitación Empresarial.

www.guillermoedelberg.com.ar

Prohibida su reproducción sin poner un link a la fuente.

MENTES INTRANSIGENTES

gerenciayempresa — Wed, 30 Nov 2011 01:11:13 +0000

(Dr. Germán Retana. Profesor de INCAE)

“La inflexibilidad es uno de los peores defectos humanos. Usted puede aprender a controlar su impetuosidad, a vencer el miedo con confianza y la holgazanería con disciplina. Pero para la rigidez de mente no hay antídoto. Lleva en sí la semilla de su propia destrucción.” Estas palabras de John Maxwell, son contundentes y ayudan a entender buena parte de los fracasos.

La intransigencia es la culpable de relaciones humanas complicadas, del talento prisionero en las empresas y de los conflictos sin sentido en organizaciones que, supuestamente, comparten un mismo objetivo. Quienes la padecen, van destruyendo amistades; si tienen poder aniquilan uno a uno a quienes discrepan con ellos y se condenan a sí mismos a la soledad, pues la gente les huye al no comprender sus verdaderas intenciones y sus erráticas actitudes.

Los rígidos que adoptan posiciones negativas desestimulan el crecimiento del equipo porque ven lo nuevo como amenaza, y cuando no entienden algo se inclinan por destruirlo, dada su dificultad para desaprender y aprender. Su drasticidad les coloca en constantes conflictos en distintos ámbitos de su vida. Pueden tener alegrías pasajeras pero no un estado de felicidad. Cuando las cosas no son ellos como ellos quieren, sufren quebrantos en su salud emocional, siembran semillas de discordia y luego huyen del debate de ideas o de solicitar disculpas por las consecuencias de su rigidez.

En contraposición a ellos, están las personas abiertas al cambio y a la innovación. Michael McGriff afirma: “Bienaventurados los flexibles porque ellos no se romperán cuando los doblen.” Ellas valoran las diferencias de los demás, saben que otros pueden aportar ideas valiosas y poseen la humildad suficiente para escuchar, rectificar, y apreciar el criterio ajeno. Su ecuanimidad y seguridad emocional son tan contagiosas que los demás desean estar con ellos, seguirles y apoyarles. Inspiran confianza.

Cuando un equipo está integrado por personas con este nivel de madurez de los flexibles, surge el compromiso, el trabajo arduo, y la determinación para alcanzar metas desafiantes. Ellas viven sin fronteras mentales y son energizantes por su pensamiento positivo y su inclaudicable compromiso con las metas del equipo. El mismo Maxwell reitera: “El entusiasmo es contagioso. Es difícil mantenerse neutral o indiferente en presencia de una persona de pensamiento positivo”.

Mientras la ira, la frustración y el mal humor acompañan siempre a los intransigentes; el coraje, la confianza y la alegría caminan al lado de los flexibles, quienes cambian, siempre y cuando se actúe conforme a los valores personales y del equipo.

¿En cuál categoría se ubica usted, rígido o flexible? ¿De qué quiere ser culpable, del fracaso o del éxito?

(Dr. ´German Retana. INCAE, 2010)

RETROALIMENTACION DE 360 GRADOS

gerenciayempresa — Mon, 28 Nov 2011 03:45:35 +0000

(360 DEGREE FEEDBACK)

Guillermo S. Edelberg D.B.A.

Profesor emérito. INCAE Business School.

La búsqueda de una mejor comunicación, una actividad constante, es como la búsqueda de la felicidad. Siempre se la tiene como objetivo, siempre se insiste en ella y no siempre se la consigue en forma amplia o, al menos, satisfactoria.

En el ámbito de las organizaciones, uno de los aspectos de la comunicación, analizado y mencionado con cierta frecuencia, señala que pocas veces sus integrantes conocen con precisión qué piensan de ellos aquéllos con quienes se relacionan en el desempeño de sus tareas. La percepción de un gerente acerca de lo que piensa un subalterno sobre sus actitudes o sus decisiones y lo que éste realmente piensa al respecto, por ejemplo, no siempre coinciden. El

subalterno, con frecuencia, teme expresar lo que piensa o no encuentra oportunidad para hacerlo. Tal falta de comunicación se constituye en un problema para el gerente, porque ignorar qué piensan de él sus subordinados le impide, en ciertos aspectos, mejorar su desempeño.

Solucionar esta realidad no es tarea sencilla. Si bien cada uno de los integrantes de una organización tiene una opinión informal acerca de cada uno de quienes lo rodean, ésta, como se señalara, no se expresa en forma abierta. Subsiste así la necesidad de saber qué se opina sobre el comportamiento individual, para insistir en él si es conveniente para la empresa o para modificarlo, si sucede lo contrario. En otras palabras: un gerente planea mejor su desarrollo dentro de la organización cuando conoce qué opinan de su comportamiento quienes lo rodean.

Lo habitual o tradicional en las empresas es la retroalimentación “de arriba hacia abajo”: un proceso a través del cual un jefe o supervisor se reúne en forma individual con cada uno de sus subordinados para expresar qué piensa acerca de sus respectivos desempeños.

Esta práctica, que comenzó como un medio de proveer de retroalimentación a los subordinados, derivó en las conocidas evaluaciones del desempeño en las cuales se asigna un valor numérico a los distintos aspectos del desempeño de los empleados. Esto es tan común que hoy en día no hay empresa que se jacte de estar bien organizada que no tenga un sistema de evaluación en el cual, por ejemplo, se califique de uno a cinco a sus integrantes en el aspecto de “cooperación”.

El proceso inverso, la retroalimentación de los subalternos hacia sus supervisores o jefes, comúnmente descripto como de “abajo hacia arriba,” no ha sido habitual o tradicional. Si bien se menciona con frecuencia su necesidad, no ha sido fácil llevarla a la práctica en forma amplia, aunque se pueden señalar empresas – generalmente casos aislados – donde la retroalimentación de abajo hacia arriba tiene muchos años de antigüedad.

La carencia de este tipo de retroalimentación hizo que en los últimos años tomara fuerza la tendencia a ponerla en práctica y surgiera la que se denomina “Retroalimentación de 360 Grados” (360 Degree Feedback). Ésta tiene por objetivo no sólo ofrecer información en sentido inverso al habitual sino también “retroalimentar” por medio de varias personas en lugar de una sola, como es el caso de “arriba hacia abajo.”

En la retroalimentación de 360 grados, la persona “retroalimentada” recibe información de:

1) su superior; 2) sus inferiores en la organización; 3) sus pares (personas del mismo nivel jerárquico); y 4) sus clientes internos y/o externos. Todos éstos llenan un cuestionario en forma anónima – que a veces es también llenado por el destinatario de este esfuerzo a los efectos de comparar qué piensa de sí mismo con lo que los otros piensan de él – cuyas respuestas constituyen la fuente de la retroalimentación. Luego, en caso necesario, surgirá su en consecuencia: un cambio en el comportamiento. Y de ahí, un cambio en la organización.

Tal como en el caso “de arriba hacia abajo,” la aparición de este proceso de información condujo a otro de evaluación y surgió así la Evaluación del Desempeño de 360 Grados (360 Degree Performance Appraisal), en la cual la información que le llega al interesado no es anónima. Este proceso es muy atractivo para las empresas por cuanto permite aplicaciones inmediatas, tal como aumentos de salarios.

Los procesos de Retroalimentación y de Evaluación del Desempeño de 360 Grados se popularizaron en los últimos años. La creciente complejidad de los negocios en el mundo moderno hace importante recibir información de varias fuentes y no de una sola. Entre otras causas, los frecuentes programas de “downsizing,” reestructuraciones o fusiones obligan a los integrantes de una organización a hacerse responsables de su desarrollo y para esto la retroalimentación es indispensable.

Como nada es perfecto en esta vida, con el correr del tiempo se empezaron a señalar problemas. Según señalan algunos observadores de la vida organizacional, un cierto número de empresas adoptan la retroalimentación de 360 grados sólo porque “queda bien”. Aparentan participación y mentalidad abierta y flexibilidad a las sugerencias cuando la realidad de su clima interno es todo lo contrario.

Otros mencionan que, dada la influencia de la evaluación en la carrera o remuneración del evaluado, los evaluadores – aquéllos que proveen la retroalimentación – cambian sus evaluaciones según sea un proceso de retroalimentación o de evaluación. Esto puede jugar a favor o en contra del evaluado. Incluso puede darse el caso de una manipulación por parte del evaluado mediante el intercambio de favores por evaluaciones infladas.

Los más rigurosos desde un punto de vista técnico mencionan la carencia de datos concretos que ilustren la influencia específica de la retroalimentación de 360 grados en el comportamiento de los integrantes de una organización, por lo que es necesario un esfuerzo de investigación para comprobar – o no – las bondades que se le atribuyen.

Por estos motivos los especialistas recomiendan que, para obtener los resultados que se intenten alcanzar, la puesta en práctica en una empresa de la retroalimentación que nos ocupa sea llevada a cabo con un adecuado análisis y planeamiento previos. Sólo así se evitará que la retroalimentación de 360 grados se convierta en una moda más.

Guillermo S. Edelberg D.B.A. Harvard Univesity.

www.guillermoedelberg.com.ar

Profesor emérito. INCAE Business School.

LA CLAVE DEL EXITO DE HENRY FORD

gerenciayempresa — Thu, 24 Nov 2011 04:29:19 +0000

Con la introducción del Ford T en el mercado automovilístico, el transporte y la industria de los Estados Unidos fueron revolucionados por completo.

En menos de 20 años, tras su creación, Ford convirtió un producto caro y prácticamente desconocido en un bien asequible y de consumo masivo que le permitió abarcar hasta hoy 60% del mercado mundial.

El pionero de Ford no sólo inventó un auto barato, sino que también diseñó un nuevo proceso de manufactura que finalmente cambió a la incipiente industria del siglo XX. De este modo, el gigante automovilístico se convirtió en el catalizador de la cultura moderna de consumo, alcanzando el status de padre de las cadenas de producción en masa.

Al menos, éste mérito le valió en 2003 ser nombrado como el empresario más influyente de la historia de Estados Unidos, por los investigadores de la Universidad de Baylor, superando en la lista a personajes como Bill Gates, Rockefeller o Walt Disney.

Por ello, Henry Ford es una de las figuras empresariales que más interés ha generado en el universo académico económico y el mundo de los negocios, considerado un ejemplo a seguir por muchos.

Pero, ¿cómo alcanzó el éxito? A continuación, cuatro claves que servirán para descifrar e imitar los pasos de Ford.

1. Fordismo

Ford elaboró un procedimiento de management en la fabricación centrado en la producción en cadena y gran serie, que le permitió hacer popular el famoso modelo “T”. Este basa toda su estrategia de producción en la intercambiabilidad y estandarización. La diversidad del producto se reduce al mínimo, abaratando los costos del mismo.

Este sistema supone una combinación y organización del trabajo altamente especializado y reglamentado, a través de cadenas de montaje, maquinaria especializada, salarios más elevados y un número importante de trabajadores en plantilla.

El fordismo como modelo de producción resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio relativamente bajo en relación a los salarios promedio, generalmente en una economía desarrollada.

2. Sueldos altos para atraer personal

Para llevar a cabo el proyecto visionario de Ford, era necesario contar con los mejores ingenieros y mecánicos del país. Por ello, la empresa automotriz ofreció un sueldo de 5 dólares diarios, lo que en ese tiempo equivalía a más del doble del salario promedio.

La estrategia, que en su momento fue catalogada como una locura, finalmente resultó en extremo rentable, ya que en vez de padecer la constante rotación de sus empleados, en poco tiempo consiguió la permanencia de los mejores talentos.

La maniobra elevó la productividad, redujo los costos de entrenamiento y permitió concebir las innovaciones necesarias para que la firma se apoderara del mercado. Junto con los ingenieros que atrajo su oferta, mejoraron las líneas de ensamblaje, haciéndolas móviles y más eficientes por trabajador. Todo esto redundó en la reducción de los costos por vehículo, permitiendo que en muy poco tiempo el precio de su famoso modelo “T” bajara desde los 825 dólares en 1908 hasta los 360 dólares en 1916.

3. Mecanismo de ventas evolucionado

Ford apoyó el proceso productivo con un fino mecanismo de ventas a través de franquicias y otros establecimientos, los que se encargaron de promocionar no sólo el vehículo, sino también el concepto del automovilismo.

La venta y promoción de conceptos rindió buenos resultados y en 1927 ya se habían vendido más de 15 millones de unidades. Ante las decrecientes ventas del Modelo T, Ford lanzó al mercado el Modelo A en diciembre de 1927, que se produjo hasta 1931, y alcanzó ventas por más de cuatro millones de unidades.

4. Financiamiento mediante OPM

Henry Ford tenía una excelente idea de negocios pero no contaba con el capital necesario para ejecutarla. Los bancos no querían otorgarle financiamiento, pero eso no lo detuvo. Él procedió a construir un modelo de negocios basado en la estrategia del OPM (Other People Money) siguiendo los siguientes pasos:

a. Primero procedió a prestarse dinero de sus amigos dado que él necesitaba mostrar la existencia de un mínimo capital que le sirviera para respaldar la seriedad del proyecto y del compromiso adquirido.

b. Luego creó una red de relaciones con los futuros distribuidores de sus carros (los dealers). De ellos, consiguió pactar el pago en efectivo del costo de los carros que él les enviara sin tener que ser vendidos antes.

c. Finalmente, negoció con los proveedores de insumos un esquema de 30 días de plazo para el pago de las materias primas que le proporcionaran.

La conjunción de los pasos b y c fue clave para generar el flujo de caja que necesitaba para financiar su idea de negocios. Henry Ford en realidad estaba usando la estrategia del OPM financiándose de sus proveedores y distribuidores. Él produciría los carros en menos de 30 días y cerraría el círculo con el financiamiento obtenido de los proveedores.

http://www.misfinanzasenlinea.com/noticia.php?nid=10244

www. altonivel.com.mx

LA FORMACIÓN DE UN LÍDER, O “EL EFECTO MENTOR”

gerenciayempresa — Wed, 16 Nov 2011 04:33:07 +0000

Por Ricardo Yohalmo León E.

Mentor se define en el pequeño Larousse como la persona que sirve de guía o consejera de otra. Chip Bell en su libro “El gerente como mentor” dice que “un mentor es simplemente alguien que ayuda a alguien a aprender algo que de otra manera hubiera aprendido menos bien, más despacio o no hubiera aprendido”. Nótese la ausencia de poder en esta definición: los mentores no son figuras de poder”(1).

La palabra mentor ingreso al español mediante las lecturas de La Odisea, donde ocurre que Ulises (Odiseo en griego) al marchar a la guerra de Troya, temiendo que esta durase mucho, encomienda la educación de su hijo Telémaco a Mentor, el hombre más sabio de Itaca, quien es además muy sensible. “Sabiduría y sensibilidad: dos elementos importantes en un mentor de clase mundial”.

“Los buenos líderes son buenos mentores”, dice Chip Bell, “comunican una visión clara y articulan una dirección precisa. Los buenos líderes suministran retroalimentación sobre el desempeño, inspiran, alientan y, cuando es necesario, disciplinan. Ser mentor es la parte del papel del líder que da por resultado el desarrollo de sus seguidores”.

Fox Conner, el mentor de Eisenhower.

Nadie dudará del liderazgo del trigésimo presidente de los Estados Unidos, General Dwight D. Eisenhower (Ike), quien fue además Comandante Supremo de las Fuerzas Aliadas en Europa durantela Segunda GuerraMundial y posteriormente presidente de la Universidad de Columbia. Su biógrafa, Merle Miller, lo define como “no muy inteligente y algo perezoso” que apenas figuraba en la mitad superior de su promoción de 1905, en West Point, la clase donde “llovieron las estrellas”, ya que produjo 60 generales de la Segunda Guerra.

Después de West Point su carrera no fue distinguida. Nunca pudo entrar en combate, ni siquiera estuvo en Europa durante la Primera Guerra Mundial. Y hubiera seguido con su suerte anodina de no haber compartido experiencias con un formidable mentor que hizo de un oscuro oficial del ejército un líder de Clase Mundial.”

La universidad para uno.

Si Eisenhower se hubiese dedicado simplemente a completar lo esencial habría ascendido tarde o temprano, mas no todos aprendieron esta lección tan bien como él. Pero su ascenso espectacular se debió a la combinación de su decisión de cumplir con los aspectos esenciales en un ciento por ciento con un conocimiento amplio y abarcador del campo elegido. ¿Un conocimiento amplio y abarcador? ¿Ike? Otra vez estamos en deuda con la investigación que hizo Merle Miller para ir más allá del mito.

Eisenhower siguió un curso avanzado de historia y estrategia militares en una “universidad para uno” fundada para él por el comandante que más influyó sobre él, el general Fox Conner. Conner fue el comandante de Ike desde1922 a1924 en Panamá, una guarnición terrible antes del aire acondicionado. Como le dijo el hijo de Conner a Miller: “A veces sólo llevar la bebida o la comida a la boca lo dejaba a uno extenuado” (2).

Para Ike, Panamá fue un punto crucial. Conner estaba convencido de que iba a haber otra guerra y que llegaría en vida de Eisenhower. Más adelante, Eisenhower dijo de Conner: “Todo el asunto de la necesidad de estar preparado para la guerra fue el producto de algo que simplemente se me filtró dentro a partir de las enseñanzas de este hombre”.

Haciendo uso de su vasto conocimiento de la historia y estrategias militares, Conner instruyó a Ike con el método socrático, haciéndole preguntas sobre batallas famosas. ¿Qué tenía en mente Lee a esa altura en Gettysburg? ¿Qué sabía? ¿Qué pensaba que debía hacer? ¿Por qué pensaba eso? ¿Cuál cree usted que habría sido el resultado si hubiese tomado la decisión opuesta?

La historia militar, que había aburrido a Ike en West Point donde se la estudiaba de memoria, se volvió importante y emocionante. Eisenhower decía que Conner estimuló su interés en un momento en que muchos de sus colegas oficiales se estaban “aburriendo”. Estimulado por Conner, Eisenhower comenzó a leer, pidiendo prestado libro tras libro de la vasta biblioteca de su mentor. Leyó a Nietzsche, Tácito y Platón y leyó Sobrela Guerra de von Clausewitz tres veces. “A medida que los leía, trataba de digerir sus temas principales y puntos importantes: era seguro que tarde o temprano el general me haría preguntas sobre ellos”. Eisenhower empezó a clavar grandes mapas sobre una tabla de dibujo en su estudio para estudiar batallas europeas famosas. Se dedicó a leer diversos periódicos técnicos militares (2).

Las conversaciones nocturnas de Eisenhower y Conner generalmente duraban hasta muy tarde y continuaban a la mañana siguiente, a menudo a caballo. Con una extraña premonición, Conner instruyó a Eisenhower específicamente sobre la necesidad de una conducción fuerte entre aliados para combatir contra el enemigo común. Más adelante Eisenhower logró su mayor éxito con la manera en que mantuvo unidos a los jefes militares de Francia, Gran Bretaña y Estados Unidos en un esfuerzo común durante los críticos días dela Segunda GuerraMundial.

Eisenhower dejó Panamá convertido en un oficial bien instruido con la formación y capacidad para estudiar su arte toda la vida. El estudiante término medio despreocupado y desprejuiciado había desaparecido. Pocos años después, cuando asistió ala Escuelade Comando y Estad Mayor fue el primero de su promoción. Nadie prestó mayor atención entonces, pero algunos de sus compañeros de curso deben haberse preguntado qué había pasado con Ike desde West Point. Es un tipo simpático, deben haber pensado. Quizás a los profesores simplemente les gustó.

Luego Ike recordó su temporada en Panamá como una de “las más interesantes y constructivas de su vida”. Agregó que Fox Conner “ocupa un lugar en mis afectos desde hace años, que ningún otro, ni un pariente, ha tenido” (2).

Resultado de ser un buen alumno

Merle Miller en su libro “Ike, the soldier; as they knew him”, cita a Eisenhower:

“La decisión de destacarme como el mejor en cualquier rama que sirviera, me enfrentó conmigo mismo y me llevó a tomar una decisión de la que nunca renegué ni me arrepentí. Esa decisión fue la de desempeñar cualquier tarea que se me asignara en el ejército, lo mejor que mi capacidad me permitiese y hacer todo lo que tuviera que hacer para tener un historial meritorio, fuera cual fuere la naturaleza de la tarea”.

Y no fue una promesa en vano ya que Eisenhower cumplía sus funciones de una manera destinada a hacer que todos sus jefes lamentaran su partida. De hecho el general McArthur lo lamentó tanto que intentó, sin éxito, evitar que ascendieran a Ike para que pudiese quedarse más tiempo. La reputación de Ike como “buen empleado administrativo” nació de su compromiso inconmovible con la atención “a todos los detalles esenciales de cada trabajo, por pequeños que fueran”. Con el correr de los años, pese a cualquier frustración se convirtió no sólo en un hábito sino en su segunda naturaleza, tal como lo demuestra la siguiente anécdota narrada por Frederick Harmon en “El triunfo del ejecutivo”:

“En septiembre de 1941, se realizaron unas maniobras militares en Louisiana, las cuales se consideraban de capital importancia, ya que todos los oficiales estaban casi seguros que Estados Unidos tarde o temprano entraría en la guerra, que ya duraba dos años en Europa. Con los comandantes mayores ya retirados, los jóvenes mostrarían su capacidad y determinarían los mandos para la guerra futura. Ahí estaba el general George Marshall con su eterna libreta, listo para escribir los nombres de los que lo impresionaran bien. Para sorpresa de todos, el coronel Eisenhower actuó brillantemente. La estrategia que preparó para sus equipos de maniobra destruyó con rapidez al “ejército contrario”. La libreta de Marshall salió del bolsillo y Ike subió. Veintisiete meses después, Eisenhower fue designado Comandante Supremo de las Fuerzas Aliadas que efectuarían aquel memorable desembarco en Normandía el Día D (6 de junio de 1944)”. (2)

¿Suerte? Si, definida la suerte como estar con la preparación adecuada en el momento oportuno, ante la persona indicada. Y para prepararse hay que tener la voluntad, el deseo de aprender sin importar el costo, y Ike demostró a Fox Conner que era un buen seguidor. Si Conner hubiera visto que su alumno mostraba poco interés en sus lecciones, no hubiera insistido y Eisenhower hubiera continuado como el oficial común y corriente que fue hasta ese tiempo.

Otros oficiales de aquella guarnición panameña probablemente pasaron el tiempo quejándose de su mala suerte al tocarles un destino tan terrible. “Bueno, no se puede hacer mucho salvo sacarle el mejor partido posible en el bar del casino de oficiales. Salud y mejor suerte en el próximo destino. De todos modos este se termina dentro de 3 años”. Uno se pregunta qué pensaron estos oficiales 17 años más tarde cuando Ike tuvo tanta suerte al planificar la estrategia que ganó las maniobras de Louisiana.

¿Fue Eisenhower líder desde sus inicios en la milicia? No, pero tuvo un excelente mentor cuyas enseñanzas no pasó desapercibidas. Los gerentes tienen que analizar este caso muy despacio y pensar todo lo que puede usted hacer por sus subordinados, en el caso que usted sea un buen mentor. Buena suerte.

BIBLIGRAFIA CONSULTADA

1. BELL, C.R: El gerente como mentor. Trad. de la 1ª edición en inglés por Editorial Norma. 1ª edición en español. Bogotá, Colombia, 1998, 222p.

2. HARMON, F.G. El triunfo del Ejecutivo. Traducción de la 1ª edición en inglés (1989) por Javier Vergara editores; 1ª edición en español, Buenos Aires, Arg. 1992, 280p.

(Tomado de “Gerencia de Clase Mundial”, de Ricardo Yohalmo Leon E.)

Ing. Ricardo Yohalmo León E.

Master en Administración de Empresas. (INCAE Business School)

Consultoría y Capacitación Empresarial.

http://www.miclienteyyo.com.ar/cual-es-el-perfil-vendedor-exitoso/

EL PERFIL DEL VENDEDOR EXITOSO

gerenciayempresa — Fri, 11 Nov 2011 04:55:43 +0000

¿En qué se diferencian los vendedores exitosos de los demás? Yo creo que los vendedores exitosos, en prácticamente cualquier industria, es dueño de las siguientes características:

1. Los vendedores exitosos son perseverantes. Vender exige una tremenda cantidad de perseverancia. Los obstáculos son el pan de cada día. Pero es lo que usted hace cuando se enfrenta con esas barreras lo que va a determinar su éxito en ventas. Alguna vez leí que una persona va a enfrentar el obstáculo más difícil justo antes de lograr su principal objetivo. Las personas más exitosas en cualquier industria han aprendido a enfrentar los obstáculos que aparecen en sus caminos. Buscan soluciones creativas. Son persistentes y tenaces. Se rehúsan a rendirse.

2. Los vendedores exitosos se fijan objetivos. Saben adónde quieren llegar y planifican cómo hacerlo. Se aseguran de tener objetivos específicos, desafiantes, motivadores y alcanzables, acordes con sus posibilidades reales y con un esquema preciso de tiempo. Visualizan su objetivo, determinan cómo alcanzarlo, y actúan cada día pensando en alcanzar sus metas.

3. Los buenos vendedores hacen buenas preguntas. Los mejores vendedores hacen a sus clientes muchas preguntas de buena calidad para determinar con exactitud la situación y las necesidades de compra. Saben que la forma más efectiva de presentar sus productos o servicios es descubrir los objetivos, preocupaciones y problemas de sus clientes. Esto les permite discutir efectivamente las características y los beneficios de sus productos y servicios que mejor se relacionan con las necesidades de cada cliente.

4. Los vendedores exitosos escuchan. La mayoría de los vendedores van a hacer una pregunta y luego responderán al cliente, o continuarán hablando en vez de esperar la respuesta. Los mejores vendedores saben que los clientes van a decirles todo lo que necesitan saber si les dan la oportunidad de hablar. Hacen preguntas y escuchan con atención las respuestas, a veces tomando notas y resumiendo lo que entienden de los comentarios del cliente. Han aprendido que el silencio vale oro.

5. Los vendedores exitosos son apasionados. Están orgullosos de su empresa y reflejan ese orgullo cuando hablan sobre sus productos y servicios. Cuanto mayor sea su pasión respecto de su carrera, mayor será la posibilidad de que triunfe. La razón para ello es simple: cuando a usted le gusta lo que hace se esfuerza más en ello. Cuando usted está entusiasmado con los productos o servicios que vende, ese entusiasmo va a relucir en cada conversación. Si usted no está genuinamente entusiasmado con lo que vende, piense seriamente en hacer un cambio.

6. Los vendedores exitosos son entusiastas. Siempre son positivos – incluso durante los tiempos difíciles – y ese entusiasmo es contagioso. Siempre hablan con entusiasmo de la empresa y de los negocios. Al enfrentar situaciones desagradables o negativas, eligen poner el foco en los elementos positivos en vez de venirse abajo.

7. Los vendedores exitosos se hacen responsables por sus resultados. No culpan a la empresa, a la economía, a la competencia desleal, o a cualquier otro si no llegan a sus objetivos mensuales. Saben que solamente sus acciones van a determinar sus resultados y hacen lo que es necesario hacer.

8. Los vendedores exitosos trabajan mucho. La mayoría de las personas quieren tener éxito pero no están preparadas para trabajar duro para alcanzarlo. Los mejores vendedores no esperan que los buenos negocios vengan a ellos; ellos van a buscarlos. Por lo general, empiezan a trabajar más temprano que los demás y siguen hasta tarde. Hacen más llamadas, buscan más clientes potenciales y dan más presentaciones de ventas que la mayoría de sus colegas.

9. Los vendedores exitosos se mantienen en contacto con sus clientes. Saben que el contacto constante ayuda a conservar clientes, por lo que usan distintos enfoques para hacerlo. Envían periódicamente mensajes a sus clientes. Se reúnen con ellos regularmente. Envían artículos de valor para sus clientes y envían un boletín por correo electrónico. Están constantemente buscando maneras nuevas y creativas para que sus nombres estén en la cabeza de los clientes.

10. Los vendedores exitosos venden valor. El mundo actual de los negocios es más competitivo que nunca antes y la mayoría de los vendedores piensan que el precio es el único factor que motiva la compra. Los vendedores exitosos reconocen que el precio es un factor a considerar en cada venta, pero que raramente es la primera razón por la cual una persona elige un producto o servicio en particular. Saben que un comprador inteligente y bien informado va a basar su decisión en la propuesta de valor que le presente el vendedor. Saben Cómo crear ese valor con cada cliente con el que se encuentran.

Todo lo anterior es lo que hace que un vendedor sea exitoso. ¿Qué piensa usted hacer al respecto?

Autor: Alejandro Wald.

NO CONFORMARSE AUNQUE LAS COSAS ESTEN BIEN

gerenciayempresa — Thu, 27 Oct 2011 17:47:48 +0000

En julio de 1992, Lewis E. Platt, tomó posesión como director general de Hewlett-Packard, en sustitución de John Young, quien fungía en ese puesto desde hacía mucho tiempo. A pocos directores les ha tocado llegar a la presidencia de una empresa en momentos de tanta bonanza, ya que, mientras IBM y Digital Equipment luchaban con elevados gastos fijos y ventas bajas, los pedidos y las utilidades de H-P eran cuantiosas.

Al parecer lo único que tendría que hacer Platt sería sentarse tranquilamente y mantener el curso. Pero Platt no es de esos; en los 26 años de trabajar con H-P sabe que el éxito no debe conducir a la autocomplacencia . Esta es una característica que diferencia a los gerentes de clase mundial de los subdesarrollados.

Me ha ocurrido varias veces que cuando he enviado propuestas de consultoría a ciertas empresas, a la hora de entrevistarme con el dueño o gerente general, muy cortésmente me han dicho: no necesitamos asesorías ni estudios de ningún tipo porque actualmente andamos bien. Si un día tenemos problemas, no dudaremos en llamarlo.”

Esto lo he escuchado muchas veces, de tal manera que no me extraño ante este tipo de expresiones, pues la mayoría de nuestros gerentes creen que la asesoría es necesaria, sólo cuando las cosas andan mal. Y ni aún así buscan ayuda porque existe cierto orgullo malentendido, tal que creen que solicitar ideas gerenciales externas es declararse ignorante o darse por vencido, a diferencia de los gerentes de clase mundial que siempre tienen asesores de varios tipos y pareciera que les da estatus contratarlos.

“Una compañía tiene que estarse reinventando constantemente”, dice Platt. “Lo difícil es hacer cambios cuando las cosas están funcionando bien. Uno tiene que empezar antes de que las tendencias a la caída resulten evidentes.” (5)

Me maravilla ver como las palabras de este gran empresario son bien similares a las que escribió Peter Drucker en su libro “La gerencia en tiempos difíciles”:

El momento adecuado para hacer revisiones y cambios no es cuando tenemos los problemas, sino cuando pasamos por épocas exitosas. Cuando se llega a la marginalidad es casi imposible recuperar la participación en el mercado y revertir la tendencia a la baja (1).

O lo que es lo mismo: el mejor momento para fortalecer su empresa es cuando las cosas andan bien. Si está esperando que las cosas anden mal para buscar ayuda externa, revertir la tendencia a la baja puede ser muy difícil y en algunos casos, imposible.

A PESAR DEL ÉXITO, GE CAPITAL SE REORGANIZA

Así escribió Matt Murray, en The Wall Street Journal Americas, del 8 de diciembre de 1998, para referirse a GE Capital, que funciona como una división de la bien administrada General Electric (2).

Murray destaca que, a pesar del éxito de GE Capital, su presidente Cary C. Wendt, que se jubiló el 31 de diciembre de 1998, la sometió a un estructurado proceso de mejora. Mejorar cuando las cosas anden bien. No esperó a que llegara una crisis para empezar un proceso de mejora.

A pesar de los problemas económicos a nivel mundial, GE Capital ha cumplido con las expectativas de los más rabiosos analistas de Wall Street. Aún así, la compañía continúa con su extenso plan de reestructuración que ya lleva varios años, plan que ha convertido a GE Capital en una de las mayores y más exitosas compañías de servicio financieros del mundo.

LOS ASESORES DEL GRUPO AMIL

La historia de AMIL Assitencia Médica Internacional, que actualmente es el más grande proveedor de planes de salud de Brasil y la compañía de más rápido crecimiento en ese país, comenzó en 1971, cuando el joven Doctor Edson de Godoy Bueno compró un desvencijado hospital de 35 camas de una ciudad cercana a Río Janeiro y 10 años después tenía 4, entre ellos, el mejor hospital pediátrico del país. Pero eso sólo era el comienzo, pues en 1979 ingresaron al mercado con novedosos planes de salud, luego a cadenas de farmacias y así sucesivamente, invirtieron en otras empresas relacionadas; de tal manera que, a pesar del ambiente económico turbulento de Brasil, en 1990 ya facturaba 165 millones de dólares y 229 en 1992, lo cual significa, tasas de crecimiento promedio anual de 45%, que en una economía que es 11 veces menor que la de USA, equivaldría a vender 3000 millones de dólares (3).

En 1990 AMIL pasaba por uno de sus mejores momentos, pero aun así, el doctor de Godoy Bueno, continuaba su capacitación, habiendo patrocinado un evento donde llegaron Stan Rapp y Tom Collins, reconocidos mundialmente como los creadores del Maximarketing y allí mismo pidió una asesoría mercadológica a Stan Rapp, según cuenta Tom Collins, en el libro “Los ganadores del Maximarketing”:

“… Después del seminario, el doctor Bueno solicitó a Stan Rapp que le brindara asesoría en mercadeo en forma constante. Fue un matrimonio entre dos hombres con mentes similares. No pasó mucho tiempo antes de que todo el grupo de administración de AMIL adoptara el concepto de Maximarketing como una estrategia corporativa central”

¿Qué gerente hubiera buscado asesoría en los momentos de mayor éxito de su empresa?

Quien sabe… La razón es que tenemos el síndrome de la autocomplacencia: así estamos bien.

¿Qué ganó el doctor Bueno con esto?

Que en 1993 estuviera facturando 300 millones de dólares, 1000 millones en el año 2000 y 3800 en el año 2010, lo cual en un gerente de clase mundial como él, no es raro, porque mejora las cosas cuando están bien.

Lo mismo hizo Platt en H-P. Decidió que necesitaría una línea de productos y consumidores enteramente nuevos. Recurriendo a las muchas tecnologías de H-P y entrelazándolas, empezó a conducir a H-P a toda velocidad, hacia la nueva era tecnológica. William Hewlett y David Packard, cofundadores de la empresa, la habían erigido en torno a productos de precisión usados para pruebas y medición, así que el problema no estaba en la calidad de los productos. Por tanto, Platt contrató un equipo de reingeniería, para que reavivara los productos y reestructurara la empresa que tenía ya 53 años. En concreto, reforzó el área de las telecomunicaciones y empezó a desarrollar equipo para la veloz industria (5).

Entramos con los dos pies –recuerda-. Ese sector del negocio creció 30% el año anterior (1992).

Platt, que ha reinventado y rejuvenecido algo que funcionaba bien, ha dado grandes pasos para garantizar el futuro de HP en la próxima revolución digital. Platt, que no se detuvo aunque las cosas parecían estar bien, estableció tres objetivos básicos para 1993 y después. En primer término, Platt inició una planificación estratégica con reestructuración profunda con el propósito de mejorar la rentabilidad de HP aún más. En segundo, fomentó la satisfacción de los clientes. La empresa tenía fama de ser difícil de abordar y Platt quiere cambiar esa imagen. Por último, Platt pretende reforzar la importancia de la administración ilustrada dentro de la cultura de la compañía. Tener los gerentes mas capacitados de la industria.

¿ESTAMOS BIEN PORQUE LOS OTROS ESTAN PEOR”

La cadena de hoteles Ritz-Carlton, con sede en Australia, tiene más de 75 hoteles y resorts de lujo alrededor del mundo y siempre RITZ ha sido sinónimo de calidad en el servicio. Así estaban las cosas cuando en 1989 el Presidente y Director General, Horst Schulze, decidió que iba a iniciar un programa de calidad total porque a pesar de ser los primeros en la industria no estaba satisfecho. Según él, “la única razón por la que se consideraba que su cadena era la líder de la industria era porque los demás eran extremadamente deficientes.” Por tanto, Schulze introdujo una iniciativa para la calidad total, fundamentada en liderazgo participativo, la planificación estratégica y la ejecución coordinadas. Todo el personal fue capacitado para prestar un servicio de primera.

Bajo su dirección, el Ritz-Carlton ha ganado dos veces el prestigioso “Malcoln Baldrige National Quality Awards” (Premio Nacional a la Calidad M.B.) Hombre de raras habilidades y visión profética, fue nominado “El mejor Hotelero del Mundo” por “Hotels Magazine”. Schulze revolucionó la industria hotelera creando una de las mejores marcas del mundo, alterando para siempre la naturaleza del servicio al cliente cultivando una cultura de “Señoras y señores sirviendo a señoras y señores”. El creó así una legión de clientes fieles subiendo los estándares de servicio en la industria a niveles no antes imaginados, implementando estrategias orientadas al consumidor y manteniendo una relación tal, que el cliente que siempre desee volver.

(Fuente:http://www.washingtonspeakers.com/speakers/Speaker.cfm?SpeakerID=3201)

El Ritz-Carlton ha ganado 121 premios relacionados con la calidad de 1991 a2002 y mereció la mejor calificación de la industria, según las tres organizaciones más importantes que califican hoteles. Las encuestas arrojan que 95% de los clientes del Ritz califican su estancia como “una visita memorable” que excedió sus expectativas

¿Cómo logró Schulze todo esto? Mostrándose siempre inconforme con el status quo, queriendo siempre mejorar, a pesar de que la industria opine que lo está haciendo bien. ¿Y usted? ¿Es de los que se muestra siempre muy conforme o cree que puede mejorar? Adelante. La decisión es suya.

Así son los gerentes de clase mundial, siempre en proceso de mejora continua, si no lea lo que escribió Sam Walton en su biografía (6):

“Yo no puedo dejar las cosas como están, aunque estén bien”

Lo mismo decía Jack Welch, uno de los mejores gerentes del mundo, a uno de sus lugartenientes: No importa cuán bien lo estés haciendo; siempre puedes hacerlo mejor”. (4)

David Kearn, quien era presidente de Xerox en 1979, inició un proceso agresivo de benchmarking en ese año, pero no como iniciativa, sino como reacción a la disminución de su participación de mercado ocasionada por la proliferación de competidores.

Durante los cinco años siguientes, Xerox pasó por un masivo choque cultural, cuando la alta dirección hizo crudamente patente que no iba a tolerar el status quo. Los directivos de Xerox la llamaron la revolución interna y David Kearn lamentó no haberla iniciado antes de ver erosionada su participación de mercado. (5)

“Las empresas se equivocan cuando no empiezan a hacer el benchmarking antes de sentirse amenazadas”, dijo David Kearn (5). Y tenía bastantes razones para decirlo. Y nosotros querido lector, ¿por qué no empezamos nuestros procesos de mejora, nuestra revolución interna cuando estamos fuertes, con suficientes recursos para pagar asesores de clase mundial? ¿Por qué creemos que lo sabemos todo? ¿Por qué nos cuesta tanto ser humildes y receptivos al cambio?

Situaciones atípicas quieren soluciones creativas e innovadoras. Sálgase del montón, abandone el camino que todos caminan, sálgase del rebaño, cuestiones sus supuestos gerenciales: casi todos están equivocados u obsoletos.

Señor Gerente, Señor Empresario: cambie, capacítese, mejore las cosas cuando andan bien, reinvente su negocio, antes de que la competencia lo obligue a hacerlo. Si no está roto, rómpalo. Recuerde la frase lapidaria del más grande consultor gerencial del siglo XX

“El momento adecuado para hacer revisiones y cambios no es cuando tenemos los problemas, sino cuando pasamos por épocas exitosas. Cuando se llega a la marginalidad es casi imposible recuperar la participación en el mercado y revertir la tendencia a la baja (1).”

SI SIGUE HACIENDO LO MISMO, VA A OBTENER LO MISMO.

BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA:

DRUCKER, P. La gerencia en tiempos difíciles, trad. la ed. en inglés de Harper & Row. Edit. El Ateneo, Buenos Aires, Arg. 1983, p.184.
MURRAY, M. A pesar del éxito, GE Capital se reorganiza, The Wall Street Journal Americas, publicado enLa Prensa Gráficadel 8 de dic. De 1998, San Salvador, El Salvador, pp. 6-B.
RAPP S. y COLLINS T. 1994 Ganadores de Maximarketing. Edit. McGraw-Hill Latinoamericana, trad. de la 1ª edición en inglés. Bogotá Colombia. 1981, p. 354.
SLATER, R. La nueva Reestructuración en tiempos difíciles, trad. de la edición en inglés de Harper & Row. Edit. El Ateneo, Buenos Aires, Argentina, 1983, p. 184.
STONER, J.A.F, FREEMAN, R. E. y GILBERT, D.R. Administración, trad. de la ed. en inglés, 6ª ed. en español. Prentice Hall Hisp. México, D.F. 1996, p.696.
WALTON, S. Made inAmerica: My story. The Bantham Books,New York, 1993, p. 346.

Ing. Ricardo Yohalmo León E.

Master en Administración de Empresas. (INCAE Business School)

Consultoría y Capacitación Empresarial.

The Global Competitiviness Report 2011-2012

EN EL JUEGO DE LA ECONOMÍA, SEGUIMOS PERDIENDO

gerenciayempresa — Wed, 12 Oct 2011 04:45:59 +0000

Por Ricardo Yohalmo León E.

No terminamos de absorber el trancazo de haber bajado del puesto 73 (2009) al 93 (2011) en el Índice de Competitividad Global (World Economic Forum), cuando nos cae Forbes diciéndonos que en su estudio sobre el índice de Clima de negocios, en 134 economías, bajamos de del puesto 76 (2010) al 81 (2011). (Véase La Prensa Gráfica del 11 de octubre.) Gabriela Frías en CNN dijo la semana pasada que somos el país que menos inversión atrae en América Latina. Y no importa quien nos evalúe; seguimos saliendo mal. Por ejemplo: en cuanto a marca país, en otro estudio de la Consultora Future Brand y la agencia noticiosa de la BBC Mundo, ocupamos el puesto 105 de 110 países (el país peor evaluado de América Latina), siendo Zimbabue el último. Magro consuelo.

Y siga contando: en el Doing Business del Banco Mundial pasamos del puesto 80 al 86; en el Índice de Desarrollo Humano de las Naciones Unidas ocupamos el puesto 90. ¿Quién podrá defendernos? Ni siquiera podemos acudir al Chapulín Colorado; ya se retiró. Y seguiremos así por años, empeorando, aunque no se hasta donde vamos aguantar. Los que pueden hacer algo al respecto apenas se han percatado de la situación, pero se tiran la pelota unos a otros. Si fuéramos proactivos, el proceso para tener hoy índices aceptables debió comenzar hace 30 años como mínimo, pero no somos ni siquiera reactivos, porque esos índices miden los síntomas, el problema está en otros índices que de empezar a trabajar en ellos ahora, empezaríamos a ver los resultados en unos 15 años. Por ejemplo: en Calidad del sistema educativo tenemos el puesto 121 de 142; Calidad de la investigaciones científicas, 133; Interés del gobierno en el avance de la tecnología, 113; Disponibilidad de científicos e ingenieros, 125; Corrupción en licitaciones oficiales, 108. Si no cambiamos estos índices, no podremos ser competitivos, y lo que causa que estos índices sean tan bajos, no se arreglan en un año ni en 5 ni en 10. Puede bajar las 544 páginas del informe haciendo click aquí:

La solución a todo esto tiene un nombre que es temido en organizaciones, empresas y personalidades: INNOVACCIÓN. Y este es el único camino para salir del hoyo en que estamos. Decenas de sabios nos lo viven gritando, pero somos sordos al cambio porque creemos que si no lo pensamos nosotros, no existe. Así somos los humanos: tendemos a rechazar aquello que somos incapaces de imaginar. Esto lo sabía el gran escritor latino Publio Ovidio Nasón (43 a. C-17 d.C.). Lo dejó para la posteridad cuando escribió en La Metamorfosis: Ignoti nulla cupido, o lo que es lo mismo: De la ignorancia nace la indiferencia. No me interesa lo que no conozco. O lo que es lo mismo: si yo no lo sé, no existe. Somos victimas de nuestra propia ignorancia, pero ¡ay de aquel que no lo diga! Aún así muchos nos lo han querido decir, pero como no leemos, no aprendemos. Veamos algunas citas como ejemplo:

“Los países de América Latina necesitan mejorar la productividad y aumentar las inversiones en innovación y desarrollo para ser más competitivos y conseguir un crecimiento duradero.” (OECD, II Foro Económico América Latina y Caribe, enero 2010.)

“La gran revolución es movilizar al sector privado a la innovación. Es el gran reto para desarrollar una economía con capacidad autónoma de crecer”, (Luciano Coutinho, Presidente de BND Brasil)

El secretario general de la Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE), el mexicano Ángel Gurría, pidió el lunes a América Latina una mayor productividad e innovación, que debe ser “piedra de toque” de una estrategia de crecimiento a largo plazo. (OCDE. II Foro Económico América Latina y Caribe, enero 2010. Paris))

“La respuesta no es ningún misterio: la región debe innovar más y mejor, invirtiendo de manera más activa y decidida en una economía basada en el conocimiento“. (Ángel Gurría, OCDE)

Según Gurría, “convertir a los países de América Latina y el Caribe en polos de innovación requiere una colaboración conjunta de todas las administraciones”, pero este “cambio cultural también tiene que suceder en el sector empresarial”.

El presidente, Anibal Cavaco Silva, dijo que el objetivo de la cumbre era “lograr un cambio cultural en nuestras sociedades que convierta a la innovación en el centro de la estrategia económica y social”. (Estoril, Portugal XIX Cumbre Iberoamericana 2009)

Peter Drucker dice: Las empresas son mercadeo e innovación.

Gary Hamel, opina que si no hay innovación, no hay ninguna posibilidad de triunfar en un mundo globalizado.

Innovar con regularidad en todos los niveles, es el segundo requisito para lograr una ventaja estratégica sostenible (3), dice Tom Peters, en “Pasión por la excelencia.” El primero es tener pasión por los clientes,

La competitividad de una nación depende de la capacidad de sus industrias para innovar y mejorar continuamente.” (M. Porter)

Como ve, estimado lector: la solución es la innovación, pero por experiencia sé que en esta mi amada patria, se rechaza la innovación; se prefiere seguir haciendo siempre lo mismo. En muchas empresas y otras instituciones he andado proponiendo programas de innovación y la gente permanece indolente, con una actitud glacial. No quieren saber nada que no sea seguir haciendo lo que siempre se ha hecho. Por lo tanto seguiremos obteniendo lo que siempre hemos obtenido.

Aconsejo al estimado lector que después de leer esto, trate de olvidarlo porque si lo menciona en su empresa, le va a pasar lo que a Steve Jobs cuando habló de hacer una computadora amigable en Atari. Se fue.

Las cosas que hay que hacer aquí para salir de esta espiral de mediocridad no se pueden decir en público porque puede el vocero resultar lapidado. El cambio la gran mayoría lo percibe como amenaza y “la innovación no es compatible con la gerencia autoritaria.” (John Adair, en “El reto gerencial de la innovación”)

Conclusión: la solución a todos nuestros problemas es la innovación. ¿Cuan proclives somos los salvadoreños a la innovación? Váyase de espaldas: Hemos bajado del puesto 113 en 2009 al 127 en 2011. He aquí la verdadera razón de nuestro no cambio. Ese Índice nos dice que estamos entre las personas más obstinadas y tercas del mundo. No espere cambios.

Ing. Ricardo Yohalmo León E.

Master en Administración de Empresas. (INCAE Business School)

Consultoría y Capacitación Empresarial.