Cuando Linda Wachner llegó a Warnaco en 1997, una empresa de ropa  con ventas de 425 millones de dólares anuales, pero con problemas, le sirvió su estilo orientado a la producción, y durante 14 años la administró con mano de hierro, llevándola a vender hasta 2200 millones de dólares. Tan bien lo hizo, que en 1993 la revista “Fortune” la nombró  “La mujer de negocios más exitosa en Estados Unidos”. Pero los tiempos cambiaron y Linda no. Desde 1998 la empresa comenzó a hacer agua, golpeada por una reducción de la demanda de sus productos y una participación de mercado que se erosionaba con rapidez. Cuando Linda buscó apoyo en sus colaboradores, no encontró eco y los que la escucharon no aportaron mucho a la toma de decisiones porque los mejores se habían marchado a otras empresas. Su estilo áspero, que humillaba a sus empleados frente a sus compañeros de trabajo produjo una rotación acelerada de directivos. Los mejores encontraron otras empresas donde anclarse; los peores, se quedaron. Fue así como se fue llenando de colaboradores, cuya estabilidad dependía de aguantar sus frecuentes  accesos de autoritarismo y soberbia. El método duro de Linda y sus tácticas insolentes, que había tenido éxito en otra época,  ahora le pasaban la factura. En junio de 2001, Warnaco se amparó a las leyes de quiebra y la Junta Directiva despidió a Linda Wachner sin más contemplaciones. (Robbins, Comportamiento Organizacional, página 319)

Un caso con final distinto es el de Rose Mary Bravo cuando en 1997 se hizo cargo de la anquilosada y artrítica empresa británica de modas Burberry. La gente creyó que estaba loca cuando anunció que dejaría Saks Fifth Avenue, siendo la presidenta más admirada de la industria. La Bravo encontró a Burberry con una imagen anticuada y pomposa, con cero prestigio en la moda, pero en menos de una década la convirtió en una de las marcas más  valiosas y lujosas del mundo, con una imagen “inquietantemente sofisticada”, según un observador de la época. ¿Qué hizo? Nada que usted no pueda hacer: se apoyó en su gente e invitó a otros genios a unírsele en el camino de la innovación y la creatividad.

Rosemary contrató a  diseñadores de clase mundial para diseñar la aburrida línea de la marca, entre ellos Christopher Bailey, uno de los mejores del mundo, para dirigir el equipo de diseño. El departamento de mercadotecnia colaboró estrechamente con los publicistas para desarrollar anuncios que atrajeran a un público más joven, con buen poder adquisitivo. Los anuncios para promover la línea incluyeron  a la supermodelo Kate Moss, y además se contrató un genial fotógrafo de alta moda para captar a Moss con sus creaciones. La empresa ejerció un estricto control sobre la distribución, retiró su producto de las tiendas  cuya imagen no coincidía con la marca y expandió su propia cadena de tiendas Burbery. Y Rosemary le atribuyó el éxito a sus colaboradores, destacando el trabajo en equipo. En sus propias palabras:

 “La creatividad y la innovación no solo proviene de los diseñadores… aunque cueste trabajo creerlo, surgen ideas de los vendedores,  mercadotecnia,  e incluso de los contadores. Las personas que trabajan en todos los niveles  tienen sus puntos de vista y vale la pena escuchar lo que dicen. Lo que ellas pueden aportar si se les da importancia a lo que dicen, no tiene límites.”

Cuando le preguntaron cómo consiguió tal transformación, Bravo explicó que existía un valor oculto en la marca,  el cual ella liberó mediante la creatividad y la innovación constante. Similar expresión se le escuchó a Leonardo Da Vinci cuando un admirador de su genio le preguntó cómo había hecho para esculpir su “Júpiter”: “Solo le quité lo que sobraba.”

A los empresarios y gerentes que desdeñan la opinión de sus equipos de trabajo, Rose Mary Bravo, aconseja:

“Creo que muchos líderes pasan por alto la calidad del equipo. No es una persona ni dos personas, es todo un grupo de personas-un equipo que trabaja cohesionado hacia una meta- el que hace que suceda algo o no, toda vez que haya un jefe que lo fomente.” Hizo notar que su trabajo era integrar el equipo y después motivarlo, “mantener orientadas a las personas, confirmar que persiguen una visión.” (Hill-Jones, Administración estratégica, página 85, capítulo 3)

Linda Wachner, una ejecutiva  orientada a la producción; Rose Mary Bravo, una ejecutiva orientada a las personas. ¿Cuál, al final, lleva las de ganar?

Entonces, señor gerente, señor empresario: es tiempo aún de escuchar a sus colaboradores, a sus proveedores, a sus clientes, a todo aquel que pueda aportar información para afinar más su toma de decisiones. El conocimiento está en su equipo de trabajo. Lo que usted tiene que hacer es canalizar esa energía hacia el lugar correcto: el futuro de su empresa. Trate a su gente como usted quisiera ser  tratado y ésta le proveerá una lealtad a toda prueba. Y no olvide recompensarla con creces.

BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA

1. HILL, C.W y JONES, G. R. Administración Estratégica. McGraw-Hill Interamericana Editores, México, D. F. Traducción del inglés, octava edición, 2009, p.85.
2. ROBBINS, S. P. Comportamiento Organizacional. Pearson Educación de México, México, D. F. Traducción del inglés, Décima edición, 2004, p. 319.

Ing. Ricardo Yohalmo León E.

Master en Administración de Empresas. (INCAE Business School)

Consultoría y Capacitación Empresarial.

ricardoyohalmoleon@yahoo.com

NOTA: Si desea publicar este artículo en su blog, favor agregar nuestro url, con la leyenda: Tomado de…

El cliente y su satisfacción debe ser el principal objetivo de las empresas. “Como clientes esperamos un trato ‘world-class’; buscamos facilidad y sencillez en la compra; queremos productos y servicios perfectos y exigimos accesibilidad las 24 horas del día”, explica Susana Saura, directora de Lukkap Cataluña. “Sin embargo –prosigue- en ocasiones no encontramos empleados que nos asesoren o no saben resolver nuestras dudas, no localizan los productos que buscamos o perdemos tiempo en un servicio de voz, escuchando una interlocución sin posibilidad de hablar con una persona”.

Frente a ello, y ante la crisis, la ampliación del mercado y la diversificación de los canales de compra, la clave está en resolver los problemas y sorprender a los clientes de forma única. Y para lograrlo es fundamental el papel de los empleados, a quienes se debe formar e incentivar, según Saura.

La transformación –afirma la experta- pasa por la figura clave del manager, que debe hacer posible que la estrategia llegue a cada uno de los empleados en su día a día y por ilusionar, capacitar, formar, medir y sobretodo por incidir en la importancia que tiene la implantación del modelo consiguiendo, que el vendedor sea consciente de las consecuencias que tienen dicho método, en sus resultados y en los de la compañía.

En este sentido, implantar supone transformar en prioridad diaria para los empleados lo que es un deseo estratégico. Para ello, según el experto, es preciso que lograr que: les apetezca (ilusionar); sepan hacerlo (capacitar); lo hagan rutina (lo hagan el día a día); sean exigidos y reconocidos (dirigir); y mejorar continuamente (medir).

La inversión en el empleado tiene claras influencias. En primer lugar, incide en los beneficios. Así, un informe de Marshall Fisher pone de relieve que, por cada dólar en que se aumenta el sueldo de un empleado en tienda, se aumentan en 10 los ingresos. También existe una relación directa entre un servicio de alta calidad percibido por el cliente y la retención del mismo.

En 2006, American Express, lanzó un programa interno con el objetivo de lograr mayor lealtad de los clientes: permitió a sus empleados decidir el tiempo que debía invertir en cada llamada y modificó la estructura de compensación ligando una gran parte directamente al feedback de los clientes. Los resultados fueron concluyentes: Los clientes incrementaron su gasto en productos Amex entre un 8% y un 10% más.

¿Qué es lo que quiere el empleado? Según Susana Saura, ser tratado con justicia: un sueldo justo y competitivo, beneficios y seguridad, pero también sentirse orgulloso de lo que hace de la compañía para la que trabaja y estar integrado en un equipo solidario.

Tomado de www.equiposytalento.com    

25 de abril de 2013.

 Cuando el príncipe Otto von Bismarck (1815-1898), apodado “El Canciller de Hierro”, era embajador en la corte de San Petersburgo, en 1860, notó que un guardia armado patrullaba un pequeño tramo en el jardín del palacio imperial.  Picada su curiosidad, tal como corresponde  a un hombre extraordinario, Bismarck preguntó un día al zar Alejandro II (1818-1881) por qué había asignado tan extraña misión a aquel guardia.  El Zar no lo sabía y ordenó al capitán de la guardia palaciega que lo averiguara.  Este consultó hasta con ancianos generales que lo habían precedido en el puesto y el misterio continuaba, hasta que se fue a los archivos de la biblioteca de palacio y allí, después de hurgar y hurgar  polvosos  infolios encontró, tres semanas después, una orden de puño y letra de Catalina La Grande (1729-1796), en la que pedía al oficial de guardia que asignara un soldado a cuidar una pequeña florecita que luchaba por surgir del helado suelo.  Para el año de 1860, 64 años después de la muerte de Catalina y unos 80 desde que la florecita no era sino humus, un centinela todavía patrullaba ese lugar.

 Independientemente de todo lo poético o romántico que la lectura de este pasaje evoca, me pregunto:

 ¿En cuántas empresas se dan órdenes para iniciar actividades que se continúan haciendo por años, sin que  nadie pregunte por qué  se  hacen?

¿En cuantas empresas se siguen haciendo cosas por tradición, si que se analice su costo-beneficio o importancia actual?

 ¿En cuántas empresas se están cuidando florecitas inexistentes?

 Y si usted cree que esto no ocurre en las mejores empresas, a continuación le relato un caso que se dio en la General Electric, una de las empresas mejor administradas del mundo en los tiempos de Welch, según cuenta Robert Slater en su libro: La nueva reestructuración empresarial de la GE, una especie de biografía de su jefe, en ese tiempo  llamado “Jack Neutrón.”

Allá por 1993, en una de las reuniones con los empleados, llamada en la jerga de G.E. “Cabildo abierto” (workout), durante las cuales estos podían libremente quejarse con el director general, Jack Welch, un trabajador de una planta mencionó que operaba un equipo muy costoso y tenía que usar guantes, y que estos se desgastaban muchas veces al mes.  Para adquirir otro par debía llamar a otro operador sustituto o, en caso de que  no estuviera disponible ninguno, debía apagar la máquina. Después caminaba hasta otro edificio, entraba en la sala de suministros y llenaba un formulario.  Luego buscaba un supervisor con autoridad para que le firmara la solicitud.  Sólo después de devolver el formulario firmado por ese supervisor, recibía un nuevo par de guantes.  Muchas veces perdía hasta una hora de trabajo en el trámite.  “Creo que  esto es absurdo”, murmuró el obrero que ganaba $  27.00/hora.

 -      “Comparto tu opinión” – dijo el Director General frente al grupo  “¿Por qué hacemos esto?”, inquirió Welch.

 Desde la parte posterior de la audiencia vino la respuesta dicha por un antiguo empleado: “En 1973, se perdió una caja de guantes.”

 -      “Pongan la caja de guantes cerca de los trabajadores”- ordenó el Director General.  Y así desapareció una pérdida  de tiempo y dinero. (1)

 ¿Cuánto tiempo perdieron los obreros en 20 años por andar consiguiendo un par de guantes cuyo valor no superaba los dos dólares?

 ¿Cuánto dinero se tiró a la alcantarilla por órdenes torpes que nadie revisa?

 ¿Ocurre esto en sus oficinas?

 Sea usted un gerente más de preguntas que de respuestas.

Lo qué puede hacer al respecto un gerente inteligente y receptivo al cambio. 

1. Cuestionar el estatus quo.
2. Practicar la gerencia caminante e ir donde están los obreros y escuchar de primera mano sus problemas.
3. Establecer una bien estructurada política de sugerencias y premiar en metálico a las mejores.
4. Vacunarse contra el síndrome de “somos los mejores.”   
5. Dejar de pensar que lo que está haciendo es lo mejor que se puede hacer.
6. Someter su empresa a una constante reinvención.
7. Ver la empresa con ojos de recién llegado.
8. Tener la curiosidad de von Bismarck.
9. Conseguirse buenos asesores gerenciales.
10. Estar en constante capacitación.

Bibliografía Consultada

 1. SLATER, R. La nueva reestructuración empresarial, GE. McGraw-Hill Interamericana de México, México, D.F. Traducción del inglés. 1994. 328 p.

 Ing. Ricardo Yohalmo León E.

Máster en Administración de Empresas. (INCAE Business School)

Consultoría y Capacitación Empresarial.

ricardoyohalmoleon@yahoo.com

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Por Ricardo Yohalmo León E.

Stew Leonard’s es una pequeña cadena de supermercados situada en Connecticut  y Nueva York, llamada por Ripley’s “La mayor lechería del mundo”, “Una de las cien mejores compañías para trabajar” por Fortune Magazine,  “La Disneylandia de los lácteos” por el New Yor Times y tiene el Record de Guinnes como “La mayor venta por unidad de área de un almacén (food store) en los Estados Unidos”. Se le conoce comúnmente como STEW’S y unas de las cosas que sobresalen cuando usted visita la sede central son dos piedras que simulan las tablas de la ley de Moisés, de tres toneladas cada una, a la entrada, que contienen las reglas que  rigen su cultura organizacional:

 Regla Número 1: “El cliente siempre tiene la razón.”

Regla Número 2: “Si el cliente está equivocado, vuelva a leer la regla número 1.”

Así no le queda duda a nadie acerca de la importancia del cliente en Stew’s. Huelga decir que su servicio al cliente ha sido ensalzado por cuanto especialista han escrito sobre este fenómeno del mercadeo.

Desde que hace más de un siglo Harry Gordon Selfridge  pronunciara la famosa frase “The customer is always right” (“el cliente siempre tiene la razón”) los grandes gurús del comercio la han repetido incansablemente como una de las grandes máximas del mundo de las ventas.

 Pero… ¿Realmente el cliente siempre tiene la razón?

 Cuando en mis seminarios sobre servicio al cliente hago esta pregunta a mi auditorio, después de unos segundos de turbada expectación, se levantan tímidamente algunas manos que me aseguran que si, especialmente sí alguno de los jefes está presente, pero luego reaccionan otros con más criterio quienes se atreven a desafiar esta creencia empresarial: el cliente no siempre tiene la razón, pero hay que tratarlo como si la tuviera.

 Joe Turner, quien fuera hace varios años Vicepresidente Ejecutivo de Recursos Humanos de Home Federal Savings & Loan, expresó este concepto en forma más conciliadora cuando dijo:

 “Un gerente debe alentar a sus empleados a dejar de pensar en quien tiene la razón para pensar mejor en que está bien y que está mal.”

 Lo cierto es que los clientes son maravillosos  y en su mayoría agradecen el esfuerzo de las empresas por llenar sus  expectativas, pero el estimado lector estará de acuerdo conmigo en que hay clientes con quienes hay que tener mucha paciencia para aguantarlos. Se portan prepotentes y maleducados con nuestro personal, y a veces uno se encuentra con especuladores a los que yo no recomiendo tolerar, aun a riesgo de perderlos. Conozco casos dramáticos de clientes abusivos que aquí seria largo narrar, pero afortunadamente son minoría. Es el 1 %, pero te causan el 95 % de los dolores de cabeza, dice Seth Godin.

 Seth Godin (1960), empresario norteamericano de origen judío, considerado uno de los teóricos del marketing más importantes del siglo XXI, dice en su blog:

 Si el cliente no tiene la razón, ya no es tu cliente.

En otras palabras, si el cliente no vale la pena que sea tu cliente, dale de baja, despídelo.

Las compañías exitosas despiden el 1 % de sus clientes que les dan el 95 % de los dolores de cabeza.
¿Despedirles?

Sí, despídelo. Dile con toda la amabilidad que ya no quieres hacer negocio con él. Envíalo a tus peores competidores. Bórralo de tu lista de correos. No le hagas promesas que no puedas cumplir, no seas grosero; solo pasa al siguiente tema.

Si tienes un servicio o un producto que vale su dinero, ganas poder al rechazar clientes que están dispuestos a pagar. Antes de caminar este camino, se decidido, firme, cortés y directo, y dile que no quieres venderle

El estilo de echar cliente de Chris Zane

Estaba Chris Zane en su tienda de bicicletas es Branford, Connecticut, Zane’s Cycle, muy conocida por su devoción a los clientes, cuando llegó un padre a recoger la bicicleta reparada de su hija, quien sin decirle a él, había autorizado que se le cambiaran ambas llantas (un servicio de $ 40.). Aunque la empleada le explicó con paciencia y en forma repetida que la compra fue aprobada y ofreció  comprobárselo, el cliente hizo comentarios acusatorios y le gritó enojado:

-“Piensa que soy estúpido, pero la estúpida es usted. Está tratando de estafarme”.

En ese momento entró Chris, el propietario de la tienda, se acercó al cliente y le dijo:

-“Soy Chris Zane, márchese de mi tienda inmediatamente y cuénteselo a todos sus amigos.”

Después de que el cliente azotó los 40 dólares en el mostrador sin decir palabras y salió furioso, la empleada asombrada miró a Zane y preguntó con aire de aprendida timidez:

-“¿…y cuénteselo a todos sus amigos?”

Zane explicó a ella y a otros empleados y clientes que se habían acercado al frente de la tienda que deseaba dejar claro que el valoraba a su empleados infinitamente más que a un cliente grosero y malcriado. “También expliqué  que está era la primera vez que había echado a un cliente de la tienda y que no toleraría que mis empleados fueran maltratados por nadie…Creo que mis empleados necesitan  saber que los respeto y que espero que ellos respeten a nuestros clientes. Simplemente, si estoy dispuesto a despedir a un empleado por maltratar a un cliente  (y lo he tenido que hacer) entonces también debo estar dispuesto a despedir a un cliente por maltratar a un empleado.”

¿En qué terminó todo esto?

Después de regresar a su casa y meditar sobre el encuentro de servicio, el cliente despedido telefoneó a Zane para disculparse tres horas más tarde. Explicó que había discutido con  su esposa antes de visitar la tienda y por  consiguiente ya estaba de mal humor. Una vez que el cliente regresó a su casa verificó la precisión de la explicación de la empleada, se dio cuenta de que se había portado como un irracional. El cliente preguntó si se le podía permitir comprar en la tienda de nuevo. También comentó que respetaba al propietario por apoyar a su empleada, aun si esto podría significar perder un cliente. Chris le  agradeció la llamada, le dio la bienvenida de vuelta a la tienda y le indicó que la disculpa sería trasmitida a la empleada.

Y vivieron felices mil años.

Chris Zane no está solo en su apreciación, muchos empresarios de clase mundial tienen opiniones similares, tal como la que dio Herb Kelleher, el brillante ex CEO y fundador de  la eficiente Southwest Airlines, cuando en el transcurso de una entrevista, refiriéndose al éxito durante su gestión de 34 años en SA, un periodista le preguntó:

.¿Cuál es la clave de semejante éxito?

“Un enfoque humanista en el trato a los empleados. Los valoramos como individuos, no sólo como trabajadores. En la empresa se sienten tratados con dignidad y respeto, por eso es que nuestra aerolínea es la más productiva de la industria. Creamos un ambiente en el cual es posible divertirse y ser uno mismo. Trabajar no tiene por qué estar reñido con divertirse.”

¿En vez de afirmar que el cliente siempre tiene la razón, usted pone a los empleados en primer lugar?

“Los clientes son importantes en nuestro negocio, pero no respetaría a mi gente si dijera que el cliente siempre tiene la razón. Hay clientes insolentes, que tratan mal a nuestros empleados. No tienen la razón y no queremos darles ningún servicio a ese tipo de cliente. No toleramos que abusen de los empleados.”

El cliente siempre tiene la razón es una regla, y toda regla tiene su excepción.

Mal haríamos si permitiéramos que clientes malcriados insultaran a nuestro personal o se aprovechen de nuestras políticas para cometernos fraudes como a veces ocurre. Después  de todo como dice Seth Godin,  “Solo constituyen el 1 %”, pero te causan el 95 % de los dolores de cabeza,

Hay clientes problemáticos que lo que quieren es alguien que los escuche con atención, pero hay una minoría que lo que quiere es  aprovecharse de nuestra política de servicio al cliente.  No debemos de llevar esa política a ultranza como para permitir que algún pedante disfrazado de cliente nos robe nuestra paz y nuestros activos. Eso si: hay que usar siempre los buenos modales. A veces, como en el caso de Zane’s Cycle,  suelen regresar a pedir disculpas cuando están conscientes de que se han portado indebidamente.

Max Ehrman en su poema en prosa DESIDERATA, dice en cierto pasaje: “Mientras te sea posible hacerlo sin capitular, mantén buenas relaciones con todos…”

Adaptado al servicio al cliente, estas palabras de Ehrman pudieran parodiarse así:

“Mientras te sea posible hacerlo sin capitular, mantén buenas relaciones con tu cliente y dale  la razón, pero si se porta violento e insultante, invítalo a que vaya a hacer eso a otro lado.”

Si trato de ganarle la discusión al cliente, igualmente lo voy a perder, pero partir del supuesto que el cliente siempre tiene la razón, es un excelente principio para formar una cultura de servicio, aunque el asunto no hay que llevarlo a extremos. Recuerde lo de las excepción de toda regla. Acudamos a la lógica en casos en que tengamos duda sobre la conducta a seguir.

¿Qué opina usted?

 Ing. Ricardo Yohalmo León E.

Bibliografía Consultada:

1. BERRY, L.L y SEIDERS, K. Serving unfair customers. Business Horizon. 51,enero-febrero de 2008, pp 29-37.
2. http://andresubierna.com/tag/primero-las-personas/#axzz2NVgeGXnS
3. http://ecommerceymarketing.blogspot.com.es/2012/08/la-importancia-de-asesorar-bien-los.html
4. http://www.ted.com/talks/lang/es/seth_godin_on_the_tribes_we_lead.html

Usted como tomador de decisiones en su empresa tiene dos opciones para competir: cambiar o seguir haciendo lo mismo. Si sigue haciendo lo mismo, los resultados van a ser los mismos. Así que más le conviene  hacer cambios, innovar, cambiar la visión unilateral, romper paradigmas. Para esto tiene que incorporar nuevo conocimiento que lo lleve a un nuevo queso. ¿De que fuentes está bebiendo? ¿Dónde se está informando? ¿A quienes está escuchando?  ¿Qué maestros de la gerencia está siguiendo? ¿Cuantos libros está leyendo? Si no lee, no adquiere nueva información y sigue conversando con las mismas personas que le aconsejan las mismas cosas y le dicen lo que a usted le agrada escuchar, difícilmente va a innovar. Y si es usted es un gerente autoritario que despide al que le lleva la contraria, peor. Pobre de su empresa  que está siendo administrada en el Siglo XXI siguiendo paradigmas del Siglo XX.

El conformismo es enemigo de la innovación. J.L. Briones, autor del caso “Google” (1), dice:

“Cuando un modelo me funciona, es difícil que esté abierto a las posibilidades de otros, máxime si esto implica cambios en mi forma de pensar.” (1)

Seguimos con el grillete del elefante, a pesar que los creativos sigan insistiendo con “si no está roto, rómpalo”, padecemos del síndrome “Si yo no lo creo, no es posible”. Abundan los gerentes  que no creen  lo que escapa a su capacidad de imaginación. Por eso es importante documentarse sobre los caminos por donde van los innovadores, los rompe-paradigmas, los que abjuran de los modelos establecidos que sirven de barrera a la innovación. ¿Concibe usted que Polaroid haya nombrado a Lady Gaga como su Directora Creativa? Pues hace ya casi tres años que firmó el contrato ¿Le parece loca esta decisión? Probablemente lo sea para nuestro limitado cerebro, pero estas empresas visionarias buscan personas creativas, no necesariamente cuerdas. Aunque quizá  no esté de acuerdo conmigo, Lady Gaga es una genio de nuestro tiempo y los genios no siguen los pasos del rebaño. Los ve en el mismo camino, pero en sentido contrario. Los cuerdos somos lógicos y la lógica esta reñida con la creatividad, incluso están en las antípodas. Si  la noticia le sorprende, esta lo va a dejar peor: ¿Sabe quien es el Director de Innovación de INTEL, el conocido fabricante de micro procesadores? Pues, Will.i.am, el líder de la banda Black Eyed Pea. (2)

“La tecnología en un principio era una computadora, una cuestión de negocios, de trabajo, pero ha ido evolucionando en sus usos, lo cual permite que sea más bien un vínculo para socializar, para sentir, para ver. Es una cuestión más emocional, más sensorial. ¿Qué mejor que reunir esto en una persona que conoce a los jóvenes, tiene llegada con ellos y es innovador? Estos fueron los puntos que llegaron a este acuerdo”, dice Tonatiuh Garza, Director de Marketing para el Cono Sur de INTEL. (2)

Nada de esto lo va a ver desde la lógica, desde la seguridad de su despacho, desde la visión plana de la vida, desde la inercia del pasado, de la experiencia, desde sus paradigmas obsoletos, desde la visión jurásica de sus acartonados prejuicios de ejecutivo serio.

“Los modelos lineales o lógicos, inspirados en una filosofía cartesiana son consecuencia de una época-la industrial-en la que era básico el control, y en la que la gestión se centraba fundamentalmente en la eficacia, o lo que es lo mismo, obtener el máximo rendimiento económico de los recursos.” (1) Pero la eficacia es consecuencia, no de la capacidad de controlar, sino de crear, innovar. Aquí intervienen otros valores distintos a la lógica.

El viejo paradigma

“A mi no me hable de servir al cliente ni de cosas que tengan que ver con el personal. Dígame como ganar más dinero. Eso es lo único que me importa”. Esto es más o menos lo que algunos empresarios contestan cuando un consultor les ofrece asesoría, según mi experiencia y los comentarios de algunos colegas. Abjurar de esta forma de capitalismo salvaje fue lo que hizo que los supermercados Mercadona (España) pasarán de 8 a casi más de 1200 sucursales en 20 años. El propio Juan Roig, presidente de la sociedad es el que niega que el dinero sea el eje central de su actividad: “La rentabilidad económica es el resultado del valor que se aporta a la sociedad y éste es el resultado de una nueva visión de la empresa, en la que tiene tanto peso la rentabilidad, como la satisfacción de los clientes, la asociación con proveedores y la preocupación por los empleados.” Sencillo, ¿Verdad? No es que el dinero no sea importante, sino que no es la prioridad. La prioridad es brindar un servicio de ensueño al cliente, lo demás se da por añadidura.

John Young, ex CEO de H-P (1976-1992), dijo:

“Maximizar las utilidades de los accionistas ha estado muy bajo en nuestra lista. Si, las utilidades son la piedra angular  de cuanto hacemos, pero nunca han sido un fin en sí mismas…Si les proporcionamos satisfacción real a nuestros clientes reales, seremos rentables.”

Como escribió Peter Drucker: “Las utilidades siempre son la consecuencia, no el fin, y cuando se convierte en la consecuencia, nuestras energías, emociones y recursos se enfocan, no en los resultados, sino en el proceso, sea este servicio o producto” (1)

Esto mismo fue lo que hicieron Larry Page y Sergei Brin (Google): no solo no tenían planes por escrito sino que tampoco tenían el más mínimo interés en ganar dinero. Su obsesión era ofrecer el mejor producto al mercado, convirtiendo este desafío en su obsesión. (2)

Si usted cree que da lo mismo preocuparse por las utilidades que por el cliente, ¿Qué tipo de competidor le gustaría tener: uno interesado solo en las utilidades o uno centrado en el cliente?  Respuesta fácil, aunque usted estará haciendo muchas elucubraciones al respecto.

Así que si quiere innovar, empiece por abrir su mente a nueva información, lea mucha literatura relacionada o no con su negocio, escuche a los que contradicen su punto de vista, suscríbase a publicaciones sobre innovación, asista a capacitación sobre gerencia moderna, viaje y observe lo extraño con ojos de niño, vea a su empresa con ojos de visitantes, no sea conformista ni crea que todo lo que ve es lo que parece, cuestione sus viejos paradigmas, dude por método, implemente bien estructurados planes para escuchar la voz de su personal y la  de los clientes, y le garantizo un futuro muy creativo, muy productivo y usted será más sabio dentro de un año.

¿A quien creen que BlackBerry (antes RIM) contrató como Directora Mundial Creativa para levantar su alicaído prestigio? ¡A Alicia Keys! “Necesitamos a alguien creativo y  tecnológico”, fue la frase con que el consejero delegado (CEO), Thorsten Heins, presentó a Alicia Keys en su nuevo cargo en el que tendrá la misión de convencer al público  de que los teléfonos BB son también espacios donde desarrollar actividades creativas. (La Prensa Gráfica, Espectáculos, 31 de enero 2013)

Y el afán de las  grandes empresas por competir mediante creatividad e innovación, no termina allí. La archiconocida soda de Atlanta decidió llevar al diseñador y cerebro de Louis Vuiton, Marc Jacobs, como su Director Creativo. Léalo usted mismo:

“El diseñador americano Marc Jacobs se une al prestigioso club de modistos que han colaborado en el diseño creativo para la marca Coca-Cola. Jacobs será director creativo de Coca-Cola Light durante el año 2013, además de imagen de la marca.”

(http://www.eleconomista.es/evasion/gente-y-estilo/noticias/4583811/02/13/Marc-Jacobs-nuevo-director-creativo-de-CocaCola-Light.html)

No es el primer diseñador que contrata Coca Cola para remozar su imagen. Ya antes lo han hecho Jean Paul Gaultier, Karl Lagerfeld, Roberto Cavalli, Nathalie Rykiel, Diane Von Furstenberg  y Moschino

A propósito, ¿Sabe quien es el asesor musical de H-P que desarrolló un sistema de audio que permite al usuario escuchar la música lo más próximo a lo que el músico la concibió? El rappero Dr. Dre. ¡Y usted pensando dentro de la caja!

¿Quien se encarga de la creatividad en su empresa?

BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA

1. BRIONES, J.L. Mercadona..http://www.alquimiaemprendedora.es/ Diciembre 2011.
   1. http://www.clarin.com/sociedad/Renacentistas-XXI-celebridades-crean-tecnologia_0_433756679.html)

2. http://www.eleconomista.es/evasion/gente-y-estilo/noticias/4583811/02/13/Marc-Jacobs-nuevo-director-creativo-de-CocaCola-Light.html)

Ing. Ricardo Yohalmo León E.

Máster en Administración de Empresas. (INCAE Business School)

Consultoría y Capacitación Empresarial.

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Señor Gerente, Señor Empresario:

¿Ya hizo sus planes para el 2013? Estos deben haberse hecho o revisado en el último trimestre del 2012. Si no los ha hecho, hágalos. Es más fácil lograr sus objetivos si tiene usted un plan para alcanzarlos.

¿Ya hizo una auditoría de su ejecutoria durante 2012? Si la hizo usted, no es tan confiable. La auditoría de su ejecución debieron haberla hecho, entre otros actores, sus clientes, el personal a su cargo y proveedores. ¿Qué cambios piensa hacer para el 2013? Me imagino que la lista será larga. Si piensa seguir lo mismo, va a obtener lo mismo.  Si a usted lo ha contagiado El síndrome de las tres C, su empresa puede estar en peligro. Recuerde que si usted quiere realmente cambiar,  tendrá que escuchar cosas desagradables. Si a usted le gusta escuchar cosas bonitas, va a escuchar muchas mentiras.

Yo le propongo que si quiere  tener clientes satisfechos y, en consecuencia, ganar más dinero en el 2013, debiera de empezar por lo siguiente:

1. Establezca un bien estructurado plan para estar escuchando la voz del cliente. Esto le permitirá estar haciendo ajustes a su plan de acción y mantenerse en proceso de mejora continua en cuanto a sus productos o servicios. Usted debe contestar con propiedad esta pregunta: ¿Cuál es índice de satisfacción de sus clientes? Deseo confesarle que, siendo un dato tan importante,  no más del 3 % de los gerentes lo están midiendo en forma constante y cuantitativa.
2. Haga cada año un diagnóstico del clima organizacional de su organización, para, entre otras cosas, conocer el índice de motivación de su personal, que tiene que ver con la eficiencia y productividad que tanto le gusta a usted. Usted debe contestar inmediatamente  y con certeza cuando le pregunten: ¿Cuál es el índice de motivación  de su personal?
3. Establezca un bien estructurado plan de sugerencias entre su personal, de tal manera que cualquier sugerencia que cualquier miembro desee hacer, le llegue a usted. Esto no es tan simple como se piensa, pero con un poco de esfuerzo se puede hacer y volverse usted más eficiente, bajar costos y reforzar su estrategia competitiva.
4. Se da por descontado que tiene su plan de marketing para este año. Lo que debe hacer es revisarlo. Y no olvide también hacer su plan de marketing interno. Así  como quiere usted tener clientes satisfechos afuera, sus clientes internos- su personal- también debe estar satisfecho, o está dejando de ganar dinero. La productividad en su empresa empieza por tratar a su personal como a usted le gusta que lo traten. Esto debe estar plasmado en su plan de marketing interno.
5. Solicite la ayuda de consultores externos para que otros ojos vean a su empresa y detecten lo que usted no ve. En otras palabras, una cura para su “Miopía de Taller”. Un buen plan de innovación  y creatividad en su empresa empieza detectando lo que la mirada familiar no ve y haciendo lo queno hemos hecho, pero que deberíamos hacer. O siga haciendo lo mismo.
6. Lea, viaje, sea curioso, averigüe que están haciendo los líderes de su industria en los países más avanzados o al menos en los países aledaños. Así tendrá parámetros que fijarse para alcanzar y reconvertir sus procesos de producción o su modelo de negocio. El mercado premia la innovación y la diferenciación en lo que usted vende.
7. Diseñe un plan de capacitación para su personal, pero primero, diseñe su propio plan. Recuerde que el personal absorbe la mentalidad del jefe. Primero debe capacitarse usted, luego su gente. Al revés,la capacitación no es efectiva.
8. Haga lo que ningún gerente hace: un análisis de su relación de pareja; un plan de cómo sacar de la rutina y monotonía lo que antes fue fuego y pasión. Recuerde lo que decía Rolfe Keller, escritor sobre temas motivacionales, “Primero el triunfo en casa”. Si usted triunfa afuera, pero fracasa en casa, cualquier laurel sobre su frente será vano. Así mismo revise su relación con sus hijos con la misma acuciosidad que ha revisado su relación de pareja. Sus hijos desean un padre no un juez o un capataz. Deles amor, comprensión, disciplina, buenos ejemplos y tendrá hijos de los cuales se sentirá orgulloso.
9. Piense que en los negocios siempre hay alguien que lo están haciendo mejor, con mayor calidad, en menos tiempo, más barato y están pensando más que usted. Para uno que madruga, hay varios que no duermen.
10. Pregúntese constantemente: ¿Cómo puedo hacer para que los clientes prefieran comprar mis productos y no los de mis competidores? ¿Cómo puedo hacer para que mis clientes cuando piensen en comprar piensen en mi marca? ¿Cómo puedo hacer para agregarle valor a mis productos/servicios?  La solución es fácil, si usted está interesado en cambiar.

 ¡Feliz año 2013!

Ing. Ricardo Yohalmo León E. (Master en Administración de Empresas, INCAE Business School)

www.gerenciayempresa.com

ricardoyohalmoleon@yahoo.com

“El propietario es una gran persona, pero tiene un hermano… que es un $%&/?@”

Esto no es una rareza en nuestro medio, donde el cien por ciento de las pequeñas y medianas empresas son familiares. Pasa también en una panadería donde uno de mis alumnos de postgrado hizo un estudio de mercado: había varios parientes empleados en diversos niveles, la mayoría de los cuales eran vistos por el resto del personal como pone-dedos, tomándose  a  veces atribuciones de jefes sin tener jefaturas a su cargo, simplemente apoyándose en el parentesco con el propietario, que ignora todo lo que pasa en el submundo de su empresa, que afecta sus ingresos netos, sin el saberlo, ni siquiera sospecharlo.

Existe otra empresa donde impartí una capacitación sobre administración de personal a los supervisores y pude notar que uno de los asistentes tenía el Síndrome de Taza Llena ; su lenguaje corporal  denotaba mucha suficiencia.  Parecía molestarle mi exposición cuando insistía en el trato con respeto y dignidad que hay que dar a los subordinados. No me costó mucho averiguar la razón de su indiferencia: era hermano del dueño y eso le bastaba para comportarse distinto a los demás. “La gente por mal quiere”, comentó en una de sus pocas intervenciones. Al final del evento, seguía pensando lo mismo que al principio. Él tenía la razón, los equivocados eran los demás. El dueño me había explicado que había solicitado la capacitación porque había muchas quejas por maltrato verbal de los mandos medios. Es seguro que todavía sigue allí. ¿Quien le va a informar al dueño del negocio sobre tal delicado problema?Me hubiera gustado preguntarle: ¿Y a usted le gusta que lo traten mal?

Estas empresas pudieran estar en mejor posición competitiva, haciendo más utilidades, pero hay por allí una restricción: empleados o ejecutivos parientes de los dueños que están haciendo labor de zapa desde adentro, corroyendo los cimientos emocionales  que ligan a la empresa con su personal. Y no hay posibilidad de que eso desaparezca porque para ello el dueño  tendría que escuchar a su gente y eso no es habitual en nuestro medio. La lejanía de los niveles de mando con respecto al nivel operativo es la costumbre en nuestras empresas. Y aún si el empresario preguntara, la gente no pudiera espontáneamente  hablar sobre algo tan delicado por el temor a perder el trabajo. Por eso es bueno para su cuenta bancaria, señor empresario, que busque ayuda externa para hacer un diagnóstico de su empresa y detecte adonde están las restricciones que impiden a su empresa hacer más dinero.

La Teoría de las Restricciones, o Theory of Constraints (TOC) como se le conoce en inglés, usted debe conocerla para saber qué areas de su empres está afectando. También conocida como la Teoría de las Limitaciones, es una filosofía administrativa de fácil aplicación que bien entendida puede permitir mejoras dramáticas en la salud financiera de la empresa, enfocándose principalmente en dos cosas: la meta o lo que se desea conseguir y la restricción, o lo que impide que se consiga. La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.

Lea Efecto del trato al personal en las utilidades de la empresa.

Según la TOC, toda empresa tiene el potencial de tener ganancias ilimitadas y si no las tiene es porque hay una restricción que se lo impide. Estas restricciones pueden ser individuos, equipos, piezas o la falta de ellas, tradiciones, rutinas, métodos, políticas, reglamentos, etc. Si usted tiene un pariente en su empresa, bueno fuera que se cerciorara acerca de su ejecutoria y comprobara que no está interfiriendo con sus estrategias de crecimiento. Que no sea una restricción más. Quizá por eso cuando murió Sam Walton, el fundador de Wal-Mart, en 1993, lo sucedió David Glass. Sus tres hijos quedaron en la Junta Directiva, ninguno como CEO, y así siguen todavía en el 2012, aunque el CEO haya cambiado.

No dudo que habrá parientes del dueño brillantes que pueden ser indispensables para el triunfo de una empresa y que no abusen de su poder de relación, pero es mejor que se cerciore bien que así es. Ya he visto como, por ejemplo, un Director Ejecutivo autoritario hizo quebrar a una empresa de 70 años de historia. Era primo de los miembros de la Junta Directiva y su comportamiento como líder gerencial nunca fue cuestionado, excepto por sus subordinados. Desde la primera vez que lo vi me pareció que era ese tipo de ejecutivo soberbio que tanto critican los autores y gurúes de la gerencia moderna: mente cerrada y un gran ego. En compañía de otro colega nos buscaron para que hiciéramos algo por salvar la empresa, pero ya se había escuchado el canto del cisne. Se cumplió lo que escribió Peter Drucker en “La gerencia en tiempos difíciles”:

El momento adecuado para hacer revisiones y cambios no es cuando tenemos los problemas, sino cuando pasamos por épocas exitosas.  Cuando se llega a la marginalidad es casi imposible recuperar la participación en el mercado y revertir la tendencia a la baja.  (1).

Este artículo fue motivado por un lector que me escribió lo siguiente:

“En la empresa donde laboro como Supervisor de Seguridad, tenemos un Jefe de Taller que suele exclamar con frecuencia: “Aquí las cosas se seguirán haciendo como siempre se han hecho. El que no esté a gusto, puede considerar como aceptada su renuncia. No falta quien quiera trabajar. Así que ya saben.” Yo creo que maltrata al personal porque se sabe seguro dado su parentesco con los dueños, No entiendo como vamos a lograr nuestras metas y objetivos teniendo al mando un jefe sin capacidad para manejar personal.”

Como puede ver usted mismo, estimado lector, esto es más frecuente de lo que nosotros pensamos. Los únicos que no lo saben son los actores primarios: los dueños de empresas que emplean parientes cercanos algunos de lo cuales se aprovechan del parentesco para lucir sus galones y torpedear la buena administración. Ahora que ya lo sabe, actúe.

Ing. Ricardo Yohalmo León E.

Master en Administración de Empresas. (INCAE Business School)

Consultoría y Capacitación Empresarial.

ricardoyohalmoleon@yahoo.com

NOTA: SI VA A PUBLICAR ESTE ARTÍCULO EN SU WEB SITE, MUCHO AGRADECIERA HACER UN LINK A ESTA DIRECCIÓN: http://gerenciayempresa.wordpress.com

El concepto de un mejoramiento radical de la organización es cuando se está hablando de:

• Hacer lo que nunca hemos hecho antes.
• Hacer lo que aún no han hecho nuestros competidores.
• Producir en una escala que jamás habíamos imaginado alcanzar.
• Prestar servicios con un grado de calidad y excelencia que creíamos imposible de lograr.
• Trabajar e ir mucho más allá de las actuales capacidades y posibilidades de nuestros sistemas, procesos y métodos.
• Conseguir un grado de entusiasmo, lealtad, compromiso y dedicación de nuestro personal que nunca habíamos considerado posible.
• Lograr cosas y resultados que definitivamente requieren de aptitudes, actitudes, condiciones, y sobre todo de pensamiento sistémico, inteligente y creativo, que van mucho más allá de las que hoy son normales en la organización.
• Diseñar e introducir al mercado nuevos productos y servicios que nos den, sin lugar a dudas, una ventaja competitiva significativa.
• Personalizar y mejorar el servicio al cliente de manera que consigamos su satisfacción total y su compromiso permanente con nosotros.
• Trabajar con ahínco y sabiduría en la construcción de un futuro que nos permita ir más allá de lo que los clientes esperan y mantenernos como los mejores.

 Por qué intentar esta transformación tan fuerte, este mejoramiento radical?  Simplemente porque en la próxima sociedad del conocimiento, en la que la competitividad será altísima, si no se logran los propósitos antes mencionados, simplemente la organización no sobrevivirá.

Este proceso de mejoramiento radical, también llamado proceso de transformación empresarial, debe llevarse a cabo de forma bien planeada y controlada. En la planeación del proceso se requieren las siguientes fases:

• Crear y entrenar los equipos de trabajo interdisciplinarios, autodirigidos y autocontrolados, que se harán cargo de la mayor parte del proceso de transformación que se pretende realizar.
• Dar un paso atrás y observar cuidadosa y objetivamente lo que está pasando.
• Acercarnos, conocer y evaluar los sistemas, procesos, recursos y ambiente actuales de la organización.
• Aprender a desaprender el pasado liberándonos de la cultura, las actitudes, y los modelos mentales que nos anclan e inmovilizan en él.
• Crear una visión de futuro que defina y describa el ideal que pretendemos alcanzar.
• Aprovechar las oportunidades y seleccionar las prioridades de acuerdo con las necesidades de los clientes y el comportamiento de los mercados en el entorno.
• Identificar los planes, los proyectos y las acciones a realizar para lograr el éxito.
• Movilizar los recursos y preparar al personal para comenzar a realizar lo que hemos planeado.
• Preparar al liderazgo para que asuma su papel de investigación, orientación, motivación y transformación.
• Desarrollar y mantener las capacidades de aprendizaje de la organización, para mejorar, innovar e integrar, en ciclos futuros, lo aprendido.

En todo proceso de transformación empresarial (por ejemplo en el modelo de transformación utilizado por la UIT para ayudar a las organizaciones) se contempla:

1. La revisión de la situación actual.
2. El análisis crítico de la situación actual.
3. La construcción del futuro.

• Revisión de la situación actual: debemos revisar la Misión, visión, propósitos y valores esenciales; los clientes y mercados; la tecnología que tenemos; los cambios que se producen en el entorno; la calidad, desempeño e indicadores clave que utilizamos; la situación de la sociedad y el medio ambiente en que nos desempeñamos; el clima político y económico; la actual gestión del personal; los procesos que utilizamos (clave del éxito); el desempeño financiero de la organización; los proveedores y las relaciones de la organización.
• Análisis crítico de la situación actual: fundamentalmente se requiere saber lo que se está haciendo bien, saber lo que es necesario mejorar, cambiar o innovar, buscar oportunidades e identificar urgencias, buscar las causas fundamentales de los problemas, y las condiciones o los factores sistémicos que permitan la existencia de un problema específico.
• La construcción del futuro: hay que plantearse todas las interrogantes sobre propósitos, objetivos, planes estratégicos, qué podemos hacer basándonos en nuestras fortalezas, cómo protegernos de nuestras vulnerabilidades, qué capacidades y beneficios le damos a nuestros clientes y cuáles podrían tener con los nuevos servicios planeados, que competencias esenciales necesitamos reforzar o adquirir, qué cambios tendríamos que hacer en las condiciones de trabajo, en el uso de la tecnología, qué regulaciones debemos respetar, cómo definiremos nuestro ideal estratégico, nuestras prioridades, etc. y trazar un plan bien elaborado y consistente.

 El futuro se construye siguiendo dos direcciones estratégicas diferentes, pero igualmente necesarias, que exigen coordinación y acople entre ambas.

FUENTE:

 http://www.itu.int/itudoc/itu-d/hrdqpub/hrdq/hrdq88/80559_ww8-es.doc

Una de las características de los grandes empresarios es que han sido, en general,  personas muy curiosas, cultas y creativas. Han leído sobre la vida  y obra de genios universales y han incorporado lo leído en su toma de decisiones. He aquí algunos ejemplos que puede capitalizar a su favor.

Takeo Fujisawa.

 De alguna manera, ciertos tomos de “La Segunda Guerra Mundial”, de Wiston Chruchill llegaron a las manos de Takeo Fujisawa, voraz lector y segundo de Soichiro Honda en la dirección de Honda Motor Company. Leamos lo que nos cuenta Tetsuo Sakiya en su libro Honda Motor:

“En 1949 se publicó la traducción japonesa de la obra de sir Wiston Churchill,  ‘La Segunda Guerra Mundial’, que Fujisawa leyó con el mayor interés. Le impresionó la fuerza inquebrantable y la capacidad para prever los acontecimientos del dirigente británico, y decidió seguir su ejemplo en la dirección de Honda”.

 O sea  que leer esa obra del gran estadista británico lo inspiró para mejor dirigir la Honda Motor. Quién sabe cuántas ideas buenas  para la dirección de su empresa está usted dejando ir por no leer como lo hacía Fujisawa.

 He leído algunos tomos de la obra de Churchill y tengo que confesar que no he encontrado ejemplos que se apliquen a la administración, pero, es aquí donde entra la creatividad del lector. Aplican lo de un campo del conocimiento a otro. Y eso es cosa de genios.

 Tadao Yoshida.

¿Ha leído usted a Andrew Carnegie (1835-1919), el millonario que fundó la U.S Steel Corporation (1901), gran filántropo y escritor?   Pues, Tadao Yoshida, fundador de la Yoshida Kogyo Kabushiki Kaisha (YKK), si lo leyó, interpretó y aplicó lo leído:

 “Desde mi niñez me gustaba mucho leer las biografías de hombres famosos, y cuando leí la biografía de Andrew Carnegie, quedé profundamente inspirado por su lema “A no ser que usted dé ganancias a otros, usted no puede prosperar” (“No one prospers unless he renders benefit to others.”)  Me impresionó e inspiró profundamente.  Al mismo tiempo yo me preguntaba como podría hacer lo que él decía.  Gradualmente llegué a creer que no es bueno hacer dinero sin trabajar fuerte y sudar, y que comprar cosas que otra gente hizo cuando sus precios bajan, no es más que una ganancia ilegal.” (Véase el caso No. 9-578-064, de la Harvard Bussines School, 1977)

 Leer a Andrew Carnegie le inspiró a Tadeo Yoshida,  su famosoCírculo de la bondad, que constituyó  la base de su filosofía gerencial, con la cual administró YKK hasta su muerte en 1978.

 Henry Ford.

¿Ha leído usted a Ralph Waldo Emerson? Pues Henry Ford (1863-1947), si. Debido a ello y dados los problemas de rotación de personal que tenía, más las  amenazas de lo sindicatos, se le ocurrió la brillante idea de pagarles el doble a sus obreros en enero de 1914, lo cual le multiplicó la eficiencia y las ganancias en corto tiempo, aunque al principio fue duramente criticado por empresarios tradicionalistas.

 “Parece que Henry Ford, por influencia del filósofo idealista Ralph Waldo Emerson, y en particular su ensayo Compensation, emprendió la mayor tontería que se haya intentado en el mundo industrial (subir el jornal de $ 2.50 a $5.00/día en enero de 1914.)”  (Wall Street Journal, febrero de 1914) (2)

 Debido a esto fue aborrecido por ciertos contemporáneos retrógrados de los que hay en todas las épocas, tal como lo refleja la siguiente cita de Robert Lacey, en  “Ford”:

 “El Wall Street Journal acusó a Henry Ford de “disparates económicos”, si no crímenes que muy pronto “volverían a atormentarlo a él y a la industria que representa, lo mismo que a la sociedad organizada. Con su ingenuo deseo de mejora social, declaró el periódico, Ford había inyectado “principios espirituales en un campo donde no tienen cabida” -crimen horrible- y los capitanes de la industria cerraron filas para condenar “la mayor tontería que se haya intentado en el mundo industrial.” (6)

 Veamos con detalle las consecuencias de lo que el oscurantismo empresarial de esa época llamaba “La mayor tontería que se hay intentado en el mundo industrial”. Para ello citaré un párrafo del caso FORD MOTOR COMPANY, página 9,  del  libro “Política  Empresarial con análisis de casos “, de McNichols (8)

 “De la crisis que tenía la Ford Motor Company en ese momento salió el famoso jornal mínimo de $ 5 diarios para todos los trabajadores de las plantas Ford, que fue anunciado por Couzens en enero de 1914. Esta propuesta fue trascendental en su día. No solamente resolvió los problemas laborales de la compañía sino que también abrió el camino de claras ventajas competitivas que duraron por más de una década. Mediante esta medida, la Ford redujo sus  costos totales  en lugar de aumentarlos. Los trabajadores acudían en multitud a las puertas de  la empresa, y ésta podía seleccionar los mejores obreros de la industria. Con la nueva política salarial, la administración ya no tuvo ningún problema al introducir métodos más eficientes y rápidos de producción.”

 ¿Tomó nota usted? Eso es a lo que palurdos de los tiempos de Ford llamaron “La mayor tontería que se haya intentado en el mundo industrial”,  Ford la llamó: La mejor idea que se me haya ocurrido en los últimos años.”

¿Paga leer, ¿no?

 Pero para los ignorantes de su tiempo, Ford “había inyectado principios espirituales donde no tienen cabida.”  Mas Ford era un gran conocedor de la naturaleza humana y sabía que sí la gente es bien tratada y  está bien pagada, la productividad aumenta, cosa que la mayoría de los  empresarios de hoy,  muy convenientemente,  parecen desconocer.

 Como el estimado lector podrá concluir, estos tres empresarios de clase mundial se  subieron  sobre los hombros de gigantes para ver más lejos..

 Ahora, súbase usted a los hombros de gigantes.

Esta frase es la más conocida del  filósofo escolástico Bernardo de Chartres (circa 1130), publicada  allá por el año 1159 por su  discípulo Juan de Salisbury, quien en su obra Metalogicom, escribió:

“Decía  Bernardo de Chartres que somos como enanos subidos a los hombros de gigantes. Podemos ver más y más lejos que ellos, no por alguna distinción física nuestra, sino porque somos levantados por su gran talla.”

Con esto el autor se refería a que nuestros logros se levantan sobre la obra de nuestros predecesores o de  nuestros maestros o de quienes nosotros hemos  voluntariamente  adoptado como nuestros maestros, sin importar de qué época, región  o a qué religión pertenezcan.

¿Cuáles son, entonces, los hombros sobre los cuales debemos subirnos?

Esta pregunta motivó a Michel Gelb, célebre autor de “Inteligencia Genial” (Editorial Norma, 1999), a escribir el libro “Piense como un genio”, donde detalla la gigantesca obra de personajes de la talla de Platón, Cristóbal Colón, Copérnico y cinco más de similar catadura, para que sus lectores los tomen de ejemplos, se suban a sus hombros y puedan ver más lejos.

Nicolás Maquiavelo (1469-1527), un pensador revolucionario de su época, aunque ha sido injustamente incomprendido, desarrolló muchas de sus ideas a través de diálogos imaginarios con mentes gigantes del pasado. Ataviado con sus vestiduras ceremoniales, Maquiavelo se retiraba regularmente a su oficina privada, donde se ocupaba en cuestionar a las grandes mentes de la historia y registrar sus respuestas. En el inicio del capítulo 6 de su obra más conocida, “El tratado del Príncipe” (Capítulo 6) , nos aconseja elegir a grandes mentes como guías de nuestros pensamientos:

“El hombre prudente debe elegir únicamente  los caminos recorridos por varones insignes e imitar a los que sobresalieron para que, si no consigue igualarlos, tengan sus acciones algunas semejanzas con las suyas.”

En esta frase, Maquiavelo nos motiva a leer sobre la vida de grandes hombres y mujeres que han pasado por esta tierra bella dejando una estela de grandeza en variados campos del saber y del hacer. Nos insta a aprender de ellos y seguir sus enseñanzas y ejemplos.

No se las enseñanzas de quien siga usted, pero a mi me ha marcado profundamente lo que he leído de personajes de  la talla de Rabindranath Tagore, Wiston Churchil, Maria Curie, Hellen Keller, Dale Carnegie, Leo Buscaglia, Napoleón Hill, Stefan Sweig, Antoine de Saint Exúpery, Antoine de Lamartine, Miguel de Cervantes, Antonio Machado, Eulalia de Borbón, Florence Nigthtingale, nuestro Alberto Masferrer y un etcétera de cien nombres más.

Para gerentes y empresarios que deseen seguir las enseñanzas de grandes capitanes de industrias y de grandes emprendedores, la  frase de Maquiavelo citada anteriormente, pudiera leerse así:

“Los gerentes debe  seguir los caminos que han recorrido los grandes capitanes de industrias y  grandes gurúes empresariales que han sobresalido en el campo administrativo para que, si no consiguen igualarlos, sus acciones tengan semejanzas con las de ellos.”

Todos los grandes genios de la historia han tenido sus mentores. Desde Leonardo da Vinci que tuvo a León Batista Alberti y a Filippo Bruneleschi, hasta Michael Jordan que tuvo a Julius Irving y Elgin Baylor. Desde Alejandro Magno que imitaba a Aquiles o César que imitaba a Alejandro Magno, hasta Lee Iaccoca, ex presidente de Ford y Chrysler, que seguía a Charlie Beecham.

“Cuando trabajaba en Chester (Pensilvania, 1946), influyó en mí un hombre notable que, después de mi padre, ejercería el mayor efecto sobre mi vida: el cordial y brillante Charlie Beecham, que era gerente de la Ford para toda la costa este. Como yo, había estudiado ingeniería, pero después se dedicó a las ventas y la mercadotecnia. Casi podría yo decir que fue mi mentor.” (Autobiografía)

¿Y usted a los hombros de quien se va a subir?

Un reportero que había estado en una conferencia donde Michael Gelb presentaba su libro “Aprenda a pensar como un genio” (Editorial Norma, 2004)), se acerco al escritor y le endilgó la siguiente pregunta:

“Me gusta el baloncesto, pero haga lo que haga nunca seré como Michael Jordan. Así que, ¿como puede alguien pensar ser como Leonard da Vinci o Thomas Jefferson?”

La respuesta de Michael Gel puede acercarle a usted a las alturas  gerenciales de Jack Welch o Konosuke Matsushita:

“Es natural sentirse humilde al contemplar la genialidad en cualquier campo de la vida. Si simplemente me comparo con Jordan, mis expectativas de lograr proezas en la cancha desaparecen instantáneamente. Pero, si en vez de compararme pienso en aplicar algunos de los componentes individuales de la maestría de Jordan- su concentración, su conciencia acerca de la presencia de su compañeros de equipo, la manera como aprendió a mover sus pies en la defensa y su compromiso en el desarrollo de sus juego en todos los niveles a lo largo de su carrera-, entonces me inspiro y estoy más preparado para jugar lo mejor que puedo”.

O sea que usted no tiene que ser el calco de Soichiro Toyoda, ex presidente de Toyota, Sam Walton (Wal-Mart) o Mary Kay (cosméticos) para ser grande. Lea sobre la vida y obra de estos genios empresariales y vea cuales de las políticas de personal, sistemas de calidad o estrategias de competencia que pusieron en práctica ellos, puede aplicar en su empresa, manteniendo las respectivas proporciones. Por ejemplo:

De Akio Morita, fundador de Sony,  puede usted aprender su pasión porque Sony fuera creativa y  original y su obsesión por el trato justo y equitativo al personal.

De Konosoke Matsushita (National Panasonic) puede seguir su afán por la innovación constante, deseo de conocer al cliente interno y externo, su vasto programa de sugerencias y sobre todo, su humildad.

De Sam Walton (Wal Mart) puede copiar su obsesión por tener los precios más bajos, el compartir utilidades con sus socios, que es como llamaba a sus empleados, su eterna insatisfacción con el estatus quo y gran humildad.

De Herb Kelleher, el jubilado fundador de Southwest Airlines, puede aprender sobre su buen humor, humildad, como hace para mantener bajos los costos y personal motivado, ausencia de huelgas  entre su personal, que por cierto, lo adora, y las estrategias de sobrevivencia en un medio tan competitivo.

De Rose Marie Bravo, ex  CEO de Burbery y Saks Fifth Avenue,  puede aprender su sentido de la innovación,  la moda y como sacar lo mejor de la gente, estimulando el trabajo en equipo.

De Irene Rosenfeld, CEO de Kraft, puede tomar su gerencia caminante o gerencia yendo de un lado a otro, su afán por recorrer el mercado y conocer la forma en que los clientes usan los productos de su empresa en sus propios hogares.

De Jack Welch, ex de General Electric y una autoridad  en liderazgo gerencial, puede aprender como declararse en mejora continua, cuestionando el estatus quo. Su lema: Yo no puedo dejar las cosas como están aunque estén bien.

De Gordon Bethune, ex CEO de Continental Airlines, puede aprender  como conocer el negocio desde cargar maletas en la cinta transportadora a servir café en los aviones, motivar a las personas y hacer ganadoras a empresas  perdedoras.

De Amancio Ortega, fundador de Zara, puede aprender a ser un genio de la logística y arte de estar constantemente  en dialogo abierto con el cliente para saber que ofrecerle y estar siempre en la cresta de la ola, en lo que a moda se refiere.

Lea los libros de Gary Hamel, Prahalad, Bob Waterman, Peter Senge, Steven Covey, Michel Porter, Whetten –Cameron, Hersey-Blanchard, Frederick Harmon, Jim Collins, Marcos Buckingham,  William Deming y cien más que usted debe descubrir por su cuenta.

Súbase a los hombros de estos gigantes y será un gerente o empresario excepcional, o le devuelvo el tiempo que empleó en llegar hasta aquí.

La otra alternativa es seguir haciendo lo mismo que se ha hecho en cien años de gerencia obsoleta. Y obtener lo mismo.

BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA

1. ADAIR, J. El arte del pensamiento creativo. Editorial Legis. Bogotá, Colombia. Traducido del inglés. P. 148
2. COLLINS, J. C. y PORRAS, J. I. Empresas que perduran. Editorial Norma. Traducción del inglés. Bogotá, Colombia, 1993. p. 196.
3. DVORAK, P. Toshiba rompe con la tradición: un gerente y no un ingeniero toma las riendas. The Wall Street Journal Américas., suplemento de La Prensa Gráfica, San Salvador, El Salvador, 25 de agosto de 2005. página33.
4. ENRICO, R. y KORNBLUTH, J. La guerra de las colas. Editorial Norma. Bogotá, Colombia. Traducido del inglés. 1986. pp.44.
5. GUTH,  R. A. El refugio secreto donde Bill Gates piensa en el futuro. The Wall Street Journal of Americas. Publicado en La Prensa Gráfica, página 28, del 28 de marzo de 2005. San Salvador, El Salvador.
6. KIM, WOO CHOONG. El mundo es tuyo, pero tienes que ganártelo. Grupo Editorial Iberoamérica., México, D. F. 1993. P. 164.
7. LACEY, R.  Ford: El hombre detrás de la leyenda. IN: Selecciones del Reader’s Digest, Tomo XCV: 564,  noviembre de 1987, pp. 199-256.
8. MORGAN, N. Como obtener la asesoría que realmente necesita. Sección “Lunes en la mañana”, La Prensa Gráfica, en unión con la Harvard Business School Publishing, 18 de julio de 2005, página 35.
9. McNICHOLS, T. Política Empresarial con análisis de casos. Editorial McGraw-Hill Latinoamericana. Bogotá, Colombia. Traducido de la 1ª. Edición en inglés. 1981. P. 150.
10. RAPP, S. y COLLINS, T.  Ganadores del maximarketing. Editorial McGraw-Hill Interamericana, México, D.F. Traducción de la primera edición en inglés. 1994. pp. 225-256.
11. SAKIYA, T. Honda Motor. Kodansha Internacional, Ltd. Traducción del inglés por Editorial Planeta, Barcelona, España, 1988. p. 234
12. SLATER, R.    La nueva reestructuración empresarial (G. E.) McGraw- Hill/Interamericana de México, México, D. F. Traducido del inglés. 1994. p. 328
13. WATERMAN, R. Cómo mantener la excelencia. Traducción del inglés, Editorial Norma, Bogotá, Colombia, 1988
14. YOSHIDA, T.   Harvard Bussines School, caso No. 9-578-064, 1977. Traducido por Amparo Pérez, INCAE, 1985. p.22

(http://jamillan.com/lecsoco.htm

Ing. Ricardo Yohalmo León E.

Master en Administración de Empresas. (INCAE Business School)

Consultoría y Capacitación Empresarial.

ricardoyohalmoleon@yahoo.com

Lee Iacocca, uno de los grandes gerentes del siglo XX, quien subió a pulso en la Ford Motor Company hasta llegar a ser su Presidente en 1970 y luego después en 1979 fue Presidente de la Chrysler,  confiesa haber tenido su mentor. El lo dice así en su “Autobiografía”:

“Cuando trabajaba en Chester (Pensilvania, 1946), influyó en mí un hombre notable que, después de mi padre, ejercería el mayor efecto sobre mi vida: el cordial y brillante Charlie Beecham, que era gerente de la Ford para toda la costa este. Como yo, había estudiado ingeniería, pero después se dedicó a las ventas y la mercadotecnia. Casi podría yo decir que fue mi mentor.” (3)

 Mentor se define en el pequeño Larousse como la persona que sirve de guía o consejera de otra. Chip Bell en su libro “El gerente como mentor” dice que “un mentor es simplemente alguien que ayuda a alguien a aprender algo que de otra manera hubiera aprendido menos bien, más despacio o no hubiera aprendido. Nótese la ausencia de poder en esta definición: los mentores no son figuras de poder” (1).

 La palabra mentor ingresó al español mediante las lecturas de  La Odisea, donde ocurre que Ulises (Odiseo en griego) al marchar a la guerra de Troya, temiendo que esta durase mucho, encomienda la educación de su hijo Telémaco a Mentor, el hombre más sabio de Itaca, quien es además muy sensible. “Sabiduría y sensibilidad: dos elementos importantes en un mentor de clase mundial”.

 “Los buenos líderes son buenos mentores”, dice Chip Bell, “comunican una visión clara y articulan una dirección precisa. Los buenos líderes suministran retroalimentación sobre el desempeño, inspiran, alientan y, cuando es necesario, disciplinan. Ser mentor es la parte del papel del líder que da por resultado el desarrollo”. (1)

 Roger Enrico, quien fuera presidente de Pepsicola Company de 1996 a 2002, dice de su mentor, Don Kendall, antiguo presidente de la archirrival de Coca Cola (1981-1986):

 “Don no comenta directamente. En cambio me comenta alguna anécdota en el manejo de la Pepsi o hace las insinuaciones más modestas. Con él aprendí lo que es un maestro, un entrenador. Se interesa en uno como persona, no como simple empleado. Le abre el horizonte sobre el panorama de los negocios, pero también sobre lo que sucede en el mundo, sobre lo que sucede en las artes.  Me trata como a un hijo.” (2)

 Señor Gerente, señor empresario: ¿Podrían sus subordinados opinar lo mismo de usted?

 “La humildad es un talento  especial de los gerentes que tienen éxito como mentores. Y es mas que un talento si se trata de ser mentor con los iguales: es la llave de la puerta principal.”

 Así se expresa Chip Bell en su libro “El gerente como mentor.”(1)

 Los buenos líderes hacen muchas cosas. Los bueno líderes comunican una visión clara y articulan una dirección precisa. Los buenos líderes  suministran retroalimentación sobre el desempeño, inspiran, alientan, y, cuando es necesario, disciplinan. Los buenos líderes también son mentores. Ser mentor es la parte del papel del líder que da por resultado el desarrollo.

 “No todos los supervisores son mentores, pero todos los supervisores eficaces deben ser mentores.” (1)

 ¿Por qué es importante tener un jefe que sea un buen mentor y, en consecuencia, un buen líder?

 “Porque un mal jefe es un peligro para el trabajador, pero lo es también para la propia empresa. Tener un jefe “mediocre” provoca estrés laboral y riesgo de hipertensión y dolencias cardíacas. Justo lo contrario que estar bajo las órdenes de un jefe inteligente y emocionalmente equilibrado: los trabajadores son entonces más efectivos, más productivos y gozan de mejor salud.”  

Esto fue lo que dijo el psicólogo y asesor de recursos humanos norteamericano Kenneth Nowack en una conferencia que  dio en el Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid, en abril de 2008. (5)

 Nowack explicó que los jefes “inadecuados” están detrás del estrés del trabajador, de gran parte de las bajas laborales y de una menor productividad, además de los abandonos de las empresas. Los grupos de trabajo mal gestionados son, de media, un 51% menos productivos y un 44% menos rentables que los bien dirigidos.

 Poderosas razones para cerciorarse de que en su empresa tiene buenos líderes gerenciales y que usted mismo es un buen mentor para sus campeones.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA:

1. BELL, C.R: El gerente como mentor. Trad. de la 1ª edición en inglés por Editorial Norma. 1ª edición en español. Bogotá, Colombia, 1998, 222p.
2. ENRICO, R. y KORNBLUTH, J. La guerra de las colas. Editorial Norma. Bogotá, Colombia., Traducido del ingles. 1988. Pp 139-140.
3. IACOCCA, L. Autobiografía. Selecciones del Reader’s Digest, noviembre de 1985. Pp. 121-144.
4. http://www.elcorreogallego.es/index.php?idMenu=130&idNoticia=292559
5. http://topicosgerenciales.wordpress.com/2008/04/

 Ing. Ricardo Yohalmo León E.

Máster en Administración de Empresas. (INCAE Business School)

Consultoría y Capacitación Empresarial.

ricardoyohalmoleon@yahoo.com

www.gerenciayempresa.com