Efecto del trato al personal en las utilidades de la empresa

junio 15, 2008 a las 9:52 pm | Publicado en Artículos | 1 comentario

Por Ricardo Yohalmo León E.

Si cuando llega el bus a traer a sus hijos para trasladarlos al colegio, alguien le dijera a usted: “El motorista no puede manejar muy bien”, lo más seguro es que no le confiara sus hijos a un piloto inexperto. Pero todos los días, ejecutivos que nunca han recibido capacitación sobre el manejo de las personas, andan dando órdenes aquí y allá, sin que alguien ponga el menor reparo. Se supone que manejar personal es cosa que todo mundo, sabe, o sencillamente, creemos que las personas que trabajan para nosotros no necesitan ningún trato especial en particular. Impartir órdenes, insultar, vociferar, llamar la atención frente a los clientes, es algo tan corriente que nadie se extraña de ello. Para miles de personas que tienen jefes ineptos, esta es su realidad todos los días, con la tolerancia de los estratos superiores que no tienen idea de las consecuencias negativas que sobre la satisfacción de los clientes y las utilidades tiene la atención de un personal desmotivado. Al Respeto en “Primero rompa todas las reglas”, Buckinham y Coffman, dicen:

 “Los empleados talentosos necesitan gerentes excepcionales. El empleado capaz podrá elegir una empresa por sus líderes carismáticos, la generosidad de sus beneficios y programas de capacitación de talla mundial, pero su tiempo de permanencia en ella y la productividad de su trabajo dependerá de su relación con su jefe inmediato”.

Ahora imagínese usted a empleados talentosos en manos de gerentes ineptos, de esos de corte autoritario que creen tener siempre la razón. Echarán a perder su mejor recurso. En cambio hay gerentes que sacan lo mejor de su gente, como lo atestigua esta frase premiada en un concurso de la General Motors, títulado «My Job and why I like it»: 

i supervisor me considera más capaz de lo que yo me creo. Por eso realizo mi trabajo, mejor de lo que yo pensaba hacerlo”

 

Peter Drucker, El gran gurú del Siglo XX, también le preocupaba la forma en que algunos gerentes tratan al personal, a juzgar por la siguiente frase tomada de uno de sus libros.

 

“La mayor parte de lo que llamamos gerencia consiste en CREARLE dificultades a la gente para que cumpla con su trabajo”.

 

A fe mía que hay muchos subordinados que se identificarán con esta frase.

Señor Gerente, Señor Empresario: Trate a sus trabajadores como personas y ellos le recompensarán siendo más productivos. Cree lazos de lealtad entre la empresa y su gente. Al fin y al cabo, qué es la gerencia sino el manejo sabio de las personas. Si no me cree a mí, lea lo que opinan los gerentes de clase mundial:

“Todas las operaciones empresariales pueden reducirse a tres palabras: gente, producto y utilidades. La gente está primero. Si no logra motivarla, no será mucho lo que pueda hacer con las otras dos”. (Lee lacocca, ex presidente de Ford y de Chrysler).

 

Howard Schultz, Presidente de Starbucks, una de las firmas de mayor crecimiento en la última década, dramatiza aún más el concepto de lacocca, cuando dice:

“Nuestro personal está en primer lugar, después los clientes y luego los accionistas. Puede sonar raro, pero no podemos superar las expectativas de nuestros clientes, a no ser que excedamos las de nuestro personal primero. Nuestra única ventaja competitiva sustentable es la calidad de nuestros trabajadores.”

Por eso dice Steven Covey, célebre autor de la famosa obra “Los 7 hábitos de la gente exitosa”:

 

“Siempre hay que tratar a nuestros empleados exactamente como queremos que ellos traten a nuestros mejores clientes”

 

Hagamos que nuestros empleados se enamoren de nuestra empresa, creemos lazos fuertes con ellos y ellos nos darán su fidelidad y productividad. Debemos crear ese círculo virtuoso de la triple esencia: personal bien tratado, personal motivado, empresa eficiente.

 

“Nos quejamos de los trabajadores que no tienen ningún compromiso con la compañía, y convenientemente ignoramos el hecho de que la mayor parte de las compañías no hacen ningún compromiso hacia los trabajadores” (Robert Hayes, en “Reflexiones sobre la administración japonesa de fábricas”, caso 9-681-084. Harvard Business School, 1981)

 

Por eso, las empresas japonesas son de las más productivas del mundo, a juzgar por los testimonios de algunos que las conocen muy bien.

 

Eiji Suzuki, ex Presidente de Mitsubishi Chemical Company.

 

“La eficiencia de la administración japonesa es consecuencia de la motivación del personal obrero.”

 

“La clave de la productividad japonesa es el entusiasmo e involucramiento del trabajador en sus tareas” (William Ouchi, autor de “La teoría Z)

 

“En el Japón se hace el amor con la empresa a la que uno pertenece. Mostrar la menor muestra de incompetencia sería como proclamar el adulterio en el lecho conyugal” (René Maury, en “Hablan los empresarios japoneses”)

 

Todo eso lo practicaba magistralmente el fundador de Wal-Mart, Sam Walton, cuando tuvo la idea de llamar asociados a sus empleados. Ahora, a 15 años de su muerte (murió en 1993), su empresa es la más grande del mundo. Y he aquí lo considerado por Walton la más grande verdad que ha encontrado, y que yo he llamado la Ley de Walton:

 

“Entre más ganancias usted comparta con sus empleados, más crecerán las utilidades de su empresa”. “¿Quiere saber por qué?“, pregunta Walton: “Porque la forma como la gerencia trate a sus asociados es exactamente igual a la forma como ellos tratarán a los clientes. Y si los asociados tratan bien a los clientes, éstos regresarán una y otra vez, y es allí donde realmente residen las utilidades de la empresa, no en forzar con publicidad cara a que entren a su tienda a extraños que sólo compran una vez. Satisfacción, lealtad y clientes fieles son el corazón de los espectaculares márgenes de Wal-Mart”.

 

La magia de la gerencia es esa: darle valor a los empleados. Y para ello, lea lo que escribió en “Made in Japan”, Akio Morita, uno de los fundadores de SONY:

“Lo más importante es ser admirado por el personal que usted dirige. Y para ser admirado por ellos, es necesario que tenga la capacidad de apreciar el valor de esas personas”.

 

El que valoriza a los otros, no es alguien que impone, sino más bien una personalidad capaz de movilizar todo el potencial de sus subordinados. En otras palabras, se está refiriendo a un gerente motivador, que entusiasma a su personal, aquel tipo de jefe con quien nos da gusto trabajar, a diferencia del jefe que sólo habla con nosotros cuando las cosas salen mal, el jefe punitivo que practica la gerencia autoritaria, que hace tiempo se descartó en las empresas de clase mundial.

 

¿Cuánto paga tener personal motivado?

Sue Shellenbarger, columnista de negocios del influyente The Wall Street Journal es de la opinión que tener empleados motivados paga su mejor crédito.

“Un grupo importante de investigadores está sacando a la luz evidencia de algo que los defensores de la calidad del clima laboral saben desde hace décadas: que las personas que ejecutan objetivos de negocio son más que ovejas de un rebaño. Motivarlos puede tener resultados casi mágicos en los estados financieros de las empresas”.

 

Cuenta Shellembarger que la firma de consultoría estadounidense Hewitt Associates hizo un seguimiento de 300 compañías durante cinco años y encontró que el aumento del compromiso del trabajador precedía claramente las mejoras en sus resultados financieros. Incluso entre las compañías con ganancias por debajo del promedio, una mejora en la actitud de los empleados tendía a preceder un alza en las ganancias.

 

Patricia Zelaya, Gerente de Desarrollo Organizacional de manpower, empresa de reclutamiento de personal, en un artículo titulado “Un mal jefe es un peligro” (Véase La Prensa Gráfica, suplemento Bolsa de trabajo, página 2, 5 de mayo 2008), opina que “Los grupos de trabajo mal dirigidos son, de media, un 51% menos productivos y un 44% menos rentables que los bien dirigidos”.

 

Brian O’Reilly, en su artículo “El mecánico que reparó Continental” (Fortune Americas, 2000), cuenta acerca de la fuerza laboral desmotivada que encontró Gordon Bethune cuando se hizo cargo de la moribunda Continental Airlines en 1994 (tuvo 10 presidentes en 10 años). Pero su estilo gerencial misionero pronto cambio el ambiente laboral e hizo de Continental un ejemplo de puntualidad y eficiencia.

 

“La salud financiera de Continental mejoró con la misma rapidez que el ánimo de sus empleados”, dice O’Reilly. De pérdidas de 619 millones de dólares en 1994 a ganancias de 339 millones en 1999, y eso solo porque llego un líder gerencial que según sus biógrafos “era extraordinario a la hora de motivar a las personas“. 

 

Todo lo cual quiere decir, señor gerente, que si no se interesa por el nivel de motivación de su personal, está usted descuidando el servicio que presta a sus clientes y dejando de ganar dinero que, de seguro, va a parar adonde sus competidores.

 

Tener empleados motivados compensa cualquier erogación monetaria que con ese fin se haga. Por otro lado, tomar decisiones sin conocer el índice de satisfacción de sus clientes y el nivel de motivación de sus empleados es el equivalente a navegar en mar picado en una noche brumosa con el timón roto. Pero la buena noticia es que para arreglar las cosas basta que usted se lo proponga.

 

¿Qué le parece, señor gerente?

 

Ing. Ricardo Yohalmo León E.

Master en administración de Empresas (INCAE Business School)

Consultor en Mercadeo y Desarrollo Gerencial

yohalmoleon@yahoo.com

www.gerenciayempresa.com