Toma de decisiones en equipo ¡Cuidado con pensar en grupo!

julio 24, 2008 en 1:03 am | Publicado en Artículos | Deja un comentario

“Un equipo de gente brillante puede tomar las peores decisiones, y sentirse tranquilos.”  (Irving Janis)

 “Cuando se reúne un grupo de personas inteligentes en una organización, se sienten invulnerables y tienden a la estupidez colectiva” (Karl Albrecht)

 Después de una disminución de las ventas en una empresa productora de lácteos debido a que hicieron un alza en los precios al detalle un poco apresurada, se oyó al principal ejecutivo de mercadeo expresarse así:

 “Yo no estaba de acuerdo con la forma en  que se aumentaron los  precios”, se excusó el ejecutivo, “pero advertí que solo yo me oponía y siendo el más joven, pensé que podría estar equivocado. Por eso no insistí y me plegué a lo que dijeron los demás”.

 Este tipo de excusas son comunes en todas las empresas, especialmente cuando las cosas no salen bien. Ocurre en muchas reuniones que al tomar ciertas decisiones haya una especie de consenso, y a pesar que no todos están de acuerdo, se avienen para no desentonar. Apoyan una decisión con la que no están de acuerdo.  El que no está de acuerdo, ante el consenso de los demás, no manifiesta su inconformidad para no ser recriminado por pensar mal.

 Esto es lo que Irving Janes, profesor de psicología de Yale, denomina ” Pensar en grupo”. Este proceso según Janes, se desarrolla así: Cuando la Junta Directiva o el Comité están reunidos para tomar decisiones, siempre hay unos miembros en conflicto. Así que cuando tienen que exteriorizar sus opiniones, se arriesgan a provocar agitación y resentimiento en el grupo, por lo cual optan por consensuar en aras de no llevar la contraria, porque “si todos están de acuerdo, el equivocado debo ser yo”. Esto no es bueno para la toma de decisiones. El equipo debiera ser tolerante y flexible frente a disentimientos de algunos de sus miembros.

 Janis define el Pensamiento Grupal como: “un modo de pensamiento que emprenden las personas cuando se involucran profundamente en un grupo cohesivo, cuando la tendencia de los miembros a la unanimidad supera su motivación para evaluar en forma realistas acciones alternas.”

 Según el modelo de Janis, son 8 los síntomas clásicos del pensamiento grupal. Cuanto mayor sea el número de síntomas presentes, tanto mayores serán  las probabilidades de que ocurra este forma de pensamiento.

 Invulnerabilidad: una ilusión que genera excesos de optimismo y asunción de riesgos.

  1. Moralidad inherente: Una creencia que alienta en el grupo hacer caso omiso de las consecuencias éticas de sus acciones.
  2. Racionalización: la protección de las premisas que prefiere el grupo.
  3. Opiniones estereotipadas de sus oponentes: hacen que el grupo subestime a sus oponentes.
  4. Autocensura: Obstaculizan el debate crítico.
  5. Ilusión de unanimidad: se interpreta el silencio como consentimiento.
  6. Presión de los colegas: se cuestiona la lealtad de los disidentes.
  7. Guardias mentales: presencia de protectores autodesignados contra la información adversa.

 Muchos directores prefieren no menear la embarcación o prefieren pasarla bien, sin levantar olas. No se hacen amistades ni se influye en las personas en la sala de juntas si se plantean preguntas rudas, que generan malestar en los presentes.

 Dicho de otra manera: los grupos que deciden políticas y toman decisiones pueden ser tan cohesivos que los ejecutivos de voluntad fuerte pueden obtener el apoyo unánime de decisiones inadecuadas.

 LO QUE HACEN LOS LÍDERES INTELIGENTES.

 “Si nuestros gerentes se ponen demasiado corteses, yo introduzco el desorden”, dice Terry Brubaker, empresario norteamericano, “No puedo creer que todos estemos siempre de acuerdo”. Jack McAllister, alto ejecutivo de U. S. West, dice al respecto:

 “Yo me desespero si presento una idea y todos están de de acuerdo. Me pongo a pensar que no todo puede ser tan formidable. Trato de encontrar a alguien que disienta conmigo para que podamos enriquecer la decisión”. El grupo que se basa en el acuerdo, el encubrimiento o no escucha al que disiente, puede llevar a un equipo a decisiones lamentables.

 En una anécdota probablemente apócrifa del finado Thomas J. Watson (1874-1956), fundador de IBM, se cuenta que cuando en sus reuniones de Junta Directiva veía que todos estaban de acuerdo con su ponencia, salía de la sala de reuniones dando un portazo, no sin antes decir a sus asustados camaradas: “Regresaré en 15 minutos y para ese tiempo espero que alguien no esté de acuerdo  conmigo y me lo haga saber”.

 Maureen Hendrick, del Banco Morgan, opina que cuando todo marcha tranquilo en sus reuniones, dice para sí misma: “Algo tiene que andar mal”.

 Y en su empresa, ¿Cómo andan sus reuniones con directivos y gerentes, señor empresario? ¿Se estimulan las opiniones que disienten de la mayoría? ¿Se imponen opiniones de los miembros con más poder? ¿Se escuchan las opiniones de los inquietos, creativos e innovadores? ¿Se  promueven las opiniones de la mayoría o sólo las de los sobalevas y serviles que apoyan siempre a lo que el “Gran Jefe” dice? Asegúrese de estar escuchando a todos por igual, incluso a los que no piensan como usted.

 ESCUCHE A LOS DEMÁS Y NO SE LAMENTARÁ DESPUÉS.

 “¿Cómo pudimos ser tan estúpidos?”, dijo John F. Kennedy, a propósito del desastre de Bahía de Cochinos, refiriéndose a que cuando se discutía la malhadada invasión de los disidentes cubanos a la isla parecía haber unanimidad, nadie se  opuso a la decisión. Arthur Schlesinger, alto funcionario de la administración Kennedy, decía que se reprochaba amargamente haber guardado silencio en esas discusiones,

 “En los meses siguientes a la invasión, me reprochaba amargamente por haber guardado silencio durante aquella crucial discusión en el gabinete presidencial  La única forma en que puedo explicar por que no hice más que unas tímidas preguntas en esos momentos es que el impulso de opinar lo contrario, se anulaba por las circunstancias favorables a la invasión.”

 “Todas estas decisiones-plantea Janis-se tomaron por equipos de personas altamente preparadas e inteligentes. Probablemente el coeficiente de inteligencia más bajo de los que decidieron la invasión a Cuba superaba los 140 puntos, muy superior a la media de cualquier otro grupo”. Entre los participantes de esta decisión estaban Robert Mc Namara (Secretario de Defensa, había sido Presidente de la Ford y, en años posteriores, Presidente del Banco Mundial); Dean Rusk (Secretario de Estado), Allan Dulles (Jefe de la CIA), Arthur Schlesinger, y el propio J.F. Kennedy. Considerados el “think tank” de gente más brillante que haya pasado por la Casa Blanca.

 “¿Qué fue lo que falló?”– se preguntó Janis en su investigación. “Mi conclusión– se respondió-después de estudiar cientos de documentos relevantes, informes históricos de reuniones formales, así como de conversaciones informales entre sus miembros es que, los grupos que cometieron estos errores, fueron víctimas de lo que yo llamo el “Pensar en grupo”.

 “Disentir no significa tener aversión, así como desacuerdo no quiere decir irrespeto”, dice Bob Waterman, coautor de “En busca de la excelencia”.

  “Para contrarrestar el pensar en grupo permita que cada uno se convierta en evaluador crítico y que se ventilen abiertamente dudas y objeciones”, dice finalmente Irving Janes, el psicólogo de Yale, creador del término que usted ahora conoce.

 PREGUNTA:

¿Qué podemos hacer para evitar que en nuestras decisiones en equipo se evite “Pensar en grupo.”

Ing. RICARDO YOHALMO LEÓN E.

Master en administración de Empresas (INCAE Business School)

Consultor en Mercadeo y Desarrollo Gerencial

yohalmoleon@yahoo.com

www.gerenciasigloxxi.com 

 

 

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