EL ESCRITORIO ES UN POBRE LUGAR PAR VER DESDE ALLÍ EL MUNDO

agosto 19, 2008 en 4:03 am | Publicado en Artículos, Liderazgo | 1 comentario

Por Ricardo Yohalmo León E.

La frase que sirve de titulo al presente artículo es original de John Le Carré,  novelista británico especializado en relatos de suspenso y espionaje, y me interesó mucho cuando la leí porque pienso que la mayoría de nuestros gerentes y empresarios debieran tomarla muy en cuenta en sus actividades diarias. Así que leamos lo que Le Carré agrega:

“Una gran parte de lo que está cambiando no se puede ver desde donde uno está sentado. Hay muchas cosas que obstruyen la vista. Hay que levantarse e ir en busca de nuevas experiencias, ir a nuevos lugares, aprender cosas nuevas, buscar nuevas personas. En la era de la revolución las palabras más sabias podrían ser: necesito saber.”

¿Cómo sabe uno lo que necesita saber?

“… los mejores gerentes regularmente salen de la oficina y ven de primera mano si el comportamiento concuerda con lo que les han dicho o con lo que aparece en los informes. Cuando uno va a la fábrica, no solamente ve lo que está sucediendo, también aprende muchísimo sobre los sueños y las frustraciones del personal.”

(Paul B. Thornton, en “Lecciones Gerenciales”, Editorial Legis, p. 59-60).

“El mejor modo de entender la gestión empresarial incluye meterse en las factorías, salir a la calle y hablar con los clientes. Es notorio que los ejecutivos de Matsushita pasan menos tiempo en sus despachos. La empresa insiste en que es necesario estar mucho rato allí donde está el mercado”.

(Konosuke Matsushita, citado por Pascale y Athos)

 “Ver y escuchar las cosas de primera mano, no sólo le brinda al gerente una retroalimentación directa, sin filtrar, sino que también comunica a los empleados un interés en ellos, en sus ideas y en el trabajo que desempeñan. Los gerentes tienen que hacer del ir, ver y escuchar personalmente una nueva práctica regular. Discuta sus observaciones con sus funcionarios. Fíjese en qué están de acuerdo y en qué no lo están. Averigüe lo que ellos ven y oyen acerca de un determinado asunto”.

(Paul B. Thornton, en  “Lecciones Gerenciales Editorial Legis,  p.61. 7)

Y usted, ¿Cuánto tiempo pasa en su despacho y cuánto con clientes, proveedores y empleados?

Si usted sale y se pasea por la fábrica, por los centros comerciales, sostiene conversaciones con su cliente en el piso del supermercado, habla con proveedores, colegas y es receptivo a lo que tengan que decir sus empleados, nada lo tomará por sorpresa. Con toda esa información recabada en su fuente, el riesgo de sus decisiones disminuye debido a la calidad de la información. No sea un gerente enclaustrado que depende de la información que convenientemente filtrada llega a su escritorio después de pasar por todos los estratos que están entre usted y los que se ensucian las manos. Conviértase en un gerente bien informado. Lea lo que hace una presidenta de clase mundial para informarse bien.

¿Cómo lo hace Irene en Krafts?

Permanecer en estrecho contacto con los consumidores es lo que tiene ha Irene Rosenfeld en el puesto número 5 del ranking de las 50 mujeres más poderosas de los Estados Unidos. Llegada en junio de 2006 como CEO de Krafts Foods Inc, la segunda compañía de alimentos más grande del mundo, está haciendo cambios que tienen las acciones de Krafts en alza. En una entrevista que le hizo Janet Adamy, del Wall Street Journal (21 de  febrero de 2007), Rosenfeld se expresó así;

 WSJ: ¿Cómo logrará fortalecer el desarrollo de nuevos productos?

Rosenfeld: Parte de nuestra estrategia es ver nuestros productos a través de los ojos del consumidor en lugar del prisma del fabricante. El queso es un ejemplo perfecto. Nuestros segmentos de quesos se basan en nuestros procesos de fabricación. Tenemos tajadas procesadas, trozos naturales, queso para untar—no son exactamente las descripciones más apetitosas. Los consumidores utilizan las tajadas procesadas para hacer sandwichs. Usan los trozos naturales como snack… Si uno empieza a ver el tema desde el punto de vista del consumidor, se abre un mundo de posibilidades respecto a lo que deben ofrecer los nuevos productos.

WSJ: Una de las primeras cosas que hizo fue ir a las casas de los consumidores para observarlos. ¿Qué buscaba?

 Rosenfeld: Hemos hecho toda clase de estudios, pero no hay un sustituto para ver con tus propios ojos la manera cómo la gente utiliza los productos.

Cuando fui a Beijing, en la casa donde estaba me ofrecieron Tang. Cuando lo tomé casi me quemé la lengua porque ellos beben el Tang caliente. No lo sabía. Nunca dedicamos mucho tiempo a pensar en la solubilidad del Tang en agua caliente (7)”.

Después de que Irene B. Rosenfeld asumiera la presidencia ejecutiva de Kraft Foods Inc. en junio de 2006, pasó meses hablando con los empleados y observando las cocinas de los consumidores, desde los suburbios de Chicago a Beijing.

Rosenfeld concluyó que el segundo mayor fabricante de alimentos de Estados Unidos, con un portafolio de marcas que van desde los jugos Tang y el queso crema Philadelphia a las galletas Oreo, había perdido de vista la forma en que sus productos encajaban en la vida de los consumidores.

Cuando para finalizar la entrevista, Adamy le preguntó acerca de cómo estimula la creatividad en una organización tan grande y con una cultura bien establecida, Rosenfeld, no dudo en remarcar acerca de la ventaja de estar cerca del consumidor, salirse de los caminos trillados.

“En muchos casos hay que salirse del camino. No debemos tomar decisiones operativas a diario desde la sede central. Tenemos gerentes muy talentosos en nuestros mercados locales que están en la mejor posición para tomar algunas de esas decisiones operativa.”

 He aquí la más alta ejecutiva de Kraft recomendando lo que usted ha leído a través de todo este artículo. Seguramente ahora querrá pagarnos más por el libro, pero por ética, no estamos dispuestos a aceptarlo, a menos que usted insista.

Fuente:  http://www.lanacion.com.ar/885417

 ¿Cuánto tiempo hay que pasar fuera de la empresa informándose sobre el cliente?

Yo creería que 25 % del tiempo, pero Regies McKenna, ex directivo de una gran empresa del Silicon Valley, dice:

“Todo Director Comercial debe pasarse en la calle la mitad de su jornada de trabajo…. el sexto sentido para conocer al cliente se consigue a base de pasar más tiempo en el mercado: Hay que vivir allí, respirar su atmósfera para conseguirlo, hablar con sus participantes sobre una base continua. Resulta irónico que en esta era de las comunicaciones electrónicas, la comu­nicación personal sea más importante que nunca.” (1)

Pasar más tiempo en el mercado observando a su cliente puede convertirse en su “ventaja competitiva”, pues así diseñará cosas que satisfarán con mayor eficiencia las necesidades percibidas de sus consumidores. Al respecto Kenichi Ohmae, el que fuera alto empleado del grupo McKinsey en Japón y autor de “La mente del estratega” y otros “bestsellers”, dice:

 “Las empresas japonesas de artículos electrónicos con mejores resultados siguen la política de enviar sus ingenieros de diseño de productos a recorrer el mundo SEIS MESES al año, para que estudien sobre el terreno las necesidades más recientes de sus clientes y la estructura del escenario competitivo. Estos profesionales visitan a clientes y vendedores minoristas; asisten a ferias y exposiciones industriales, celebran reuniones regionales con distribuidores para escuchar de su propia boca cuales son las mejoras que desean se introduzcan en el diseño de los productos – una técnica que es mucho más fructífera que enviar complicados cuestionarios desde la central de la organización. En resumen: son (los diseñadores) muy sensibles al uso del producto.”

¿Qué opina de esto, señor empresario?

¿Cuánto tiempo pasan sus diseñadores de producto en contacto con distribuidores y clientes?

¿Cuanto tiempo pasan fuera de su escritorio, pero no vagando, sino escuchando la voz del cliente?

No se, pero en nuestro país no es esto, lamentablemente, una costumbre. Conozco una empresa donde los ejecutivos son recriminados por estar fuera de sus oficinas. Esto ocurre porque todavía quedan empresarios a la antigua, acostumbrados a los mercados protegidos de los 70; de esos que conceden escasa libertad de acción a sus ejecutivos y que durante el día son capaces de llamar 6 veces a la oficina del gerente de ventas para asegurarse de que se encuentra allí.

Señor Presidente: dé más libertad a sus ejecutivos para que estén en contacto con su mercado. “Yo pido a los expertos en marketing que pasen como mínimo, un 25 % de su tiempo en la calle, aunque sería mucho mejor pasar el 50% “, dice Tom Peters, uno de los más grandes teóricos empresariales de nuestro tiempo. Yo opino que todos en la empresa deben conocer de cerca a su cliente, empezando por el dueño. El magnate industrial maderero Adolph Hertrich lo hace, y le va muy bien: el 90% de sus ventas son al difícil mercado japonés. ¿Cómo lo hizo? De la forma más sencilla del mundo.

Hertrich viajó por todo Japón entrevistándose con clientes potenciales e inspeccionando las facilidades ofrecidas por madereros japoneses, tomando cuidadosamente nota de todo lo que veía … Mandó a sus maestros de obra a que fueran entrenados en Japón, por especialistas japoneses en los misterios de los complejos sistemas de clasificación de las maderas basados en factores tan estéticos como el color y el granulado, y cuyas categorías varían según las regiones de Japón: salio de, su oficina, voló 24,000 Kilómetros para ir a conocer a su cliente. Lógico es que su esfuerzo fuera recompensado (4)”.

¿Cuánto esfuerzo en este sentido está haciendo usted, señor empresario?

Pascale y Athos en su libro “El secreto de la técnica empresarial japonesa”  dicen refiriéndose al gran Konosuke Matsushita (National-Panasonic) y a su segundo, Takahashi:

 “…. el modo de entender la gestión empresarial incluye meterse en las factorías, salir a la calle y hablar con los clientes. Es notorio que los ejecutivos de Matsushita pasan menos tiempo en sus despachos. La empresa insiste en que es necesario estar mucho rato allí donde está el mercado (3)”.

 Gerry Mitchell, ex-presidente de la Junta Directiva de Dana Corporation, empresa de 10 000 millones de dólares, fabricante de partes de automóvil e industriales, hace anualmente 50 visitas programadas y 100 improvisadas a sus plantas de fabricación). No diremos que Mitchell sea una persona desocupada (tiene 40,000 empleados), pero se toma tiempo para conocer de visu qué es lo que administra.

 

El tamaño de su empresa no lo ponga como pretexto para aislarse. Grandes magnates de la industria tienen tantas obligaciones y problemas como usted, y practican la Gerencia Ambulatoria.

Robert H. Waterman, en “Como mantener la excelencia” (8), nos dice al respecto:

“El aislamiento de la alta gerencia se acepta en algunos círculos como el resultado lamentable, pero inevitable de hacer negocios en gran escala. No es así en las mejores compañías. Están firmemente resueltas a evitarlo y luchan contra ese peligro en una búsqueda aparentemente perpetua de la verdad acerca de si mismas. El temor a perder contacto, de tomar decisiones en el vacío, es como un continuo ataque de ansiedad que afecta a toda la organización.”

 “Yo delego eso en mi departamento de mercadeo”, me decía cierto gerente general. Era muestra de su resistencia a adaptarse a las nuevas circunstancias, olvidando que por eso fue que desaparecieron los dinosaurios que, dicho sea de paso, fueron los más grandes competidores de su tiempo. Probablemente no había otros animales en el mundo que se les opusiera con alguna probabilidad de ganar. Por lo tanto, aunque usted sea el dueño de la empresa, tiene que involucrarse con el cliente y conocerlo en detalle.

“La gerencia debería involucrarse en la realización de entrevistas personales o telefónicas con clientes potenciales” dice Charles V. Fishel, de la Universidad de California en Berkeley en “Como orientar su empresa al mercadeo.” (1). Y agrega:

“¿Cuántos presidentes de compañías han visitado a sus mejores clientes durante los últimos 12 meses?…. Hay muchos que opinan que esta es labor del vende­dor. Y es un error depender de los empleados de mercadeo y ventas para tener conocimiento del mercado; ellos necesitan el apoyo y el enfoque de la gerencia general… Existe el peligro de que la alta gerencia pierda contacto con el consumidor y que delegue el tan importante rol a su departamento comercial o de ventas”.

Las compañías por mucho tiempo exitosas pueden ser víctimas de un subproducto de su propio éxito: la satisfacción de si mismas. Esto ocurre cuando los clientes están satisfechos y las utilidades son altas.

En estas circunstancias la complacencia o satisfacción de sí misma puede invadir una empresa como un virus no detectado. La Gerencia Ambulante puede ayudarle a detectar esos cambios que de otra manera pasarían inadvertidos. Harold Thornkilsen, presidente de la Ocean Spray Crawnberries, empresa que quedó muy debilitada después de la gran crisis de arándano (6), dice:

“Reconocemos que nuestra satisfacción vanidosa, las ideas a corto plazo y el desconocimiento de las necesidades del consumidor, eran las razones para que no hubiéramos desarrollado una línea de productos para todo un año… Entre las medidas efectivas para contrarrestar este fenómeno sugerimos:

 “Permanecer en estrecho contacto con consumidores, agentes comerciales y proveedores para obtener indicaciones honradas sobre la forma como los extraños observan los productos de la compañía y los métodos de mercadeo”.

 Las cosas ya no son como antes.

Entre la década de los 50 y los 80, los cambios fueron bastante graduales y predecibles, pero en los últimos 25 años, y más efectivamente, después de la caída del muro de Berlín, los cambios se han hecho violentos y muy difíciles de predecir. Los mejores prestidigitadores empresariales han punteado muy bajo en su capacidad de predicción. Los líderes que sí llegaron a detectar a tiempo estos cambios fueron los que estuvieron cerca de la acción, en el lugar donde estaba ocurriendo el cambio: la mente del consumidor. Leamos lo que al respecto dice Ralp Stacey en su libro “La Gerencia Dinámica.”

“… detectar cambios pequeños solamente lo pueden hacer los que están cerca del mercado… son ellos los que detectan las cambios y lo hacen a través de contactos informales Y discusiones francas y abiertas, reuniendo fragmentos de información. La detección y entendimiento viene de la observación activa, haciendo preguntas y sacando conclusiones intuitivas… (El problema que ocurre es que…) quienes deben tomar la decisión final -la alta gerencia- están alejados de donde está la acción, y será su intuición Y criterio lo que determinará si se le presta atención al cambio y se  responden…. (5)”

¿Qué pasa entonces si quienes van a tomar las decisiones desconocen los hechos reales y sólo recibe información filtrada a través de varios niveles de burócratas que dejan pasar sólo lo que les conviene?

Por eso, Stacey agrega:

 “…Una clave para la formación de estrategias es el contacto continuo, real más bien que ceremonioso, entre aquellos que están a la cabeza de la compañía y los que operan con la cara pintada. Los altos gerentes necesitan estar detectando Y entendiendo los cambios pequeños” (5)

 Así que salga de su oficina para informarse bien y tomar el sol. Ambas cosas le harán bien.

 BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA

  1. FISHEL, C. Como orientar su empresa al Mercadeo, La tercera Ley del empresario, Universidad de Los Andes, Edit. Presencia, 1989, p. 63-64.
  2. GARFIELD, C. Peak Performers, The new Heroes of American Business, Avon Book, New York, 1986, 328 p.
  3. PASCALE, R; ATHOS, A. G. El Secreto de la Técnica Empresarial Japonesa, Edit. Grijalbo, México, D. F., 1984, p. 58-59.
  4. PETER, T. La Revolución Gerencial, Edit. Casa Nueva, San Salvador, E. S., 1992,668 p.
  5. STACEY, R. La Gerencia Dinámica, Edit Legis, Bogotá, Col. 1990, p.1I0-1I1.
  6. THORNKILSEN, H. Lecciones de la gran crisis del arándano, en: Temas de Sinergia (The Wall Street Journal), de David Asman, trad. de Jesús Villamizar, Edit. Legis, Bogotá, Col., 1991, p.31-34.
  7. THORNTON, P. B. Lecciones Gerenciales, Edit. Legis, Bogotá, Col., 1992, p. 59-62.
  8. WATERMAN, R. Como Mantener la Excelencia, trad. de Jorge Cárdenas, Edit. Norma, Bogotá, Col., 1988, 354 p.

 

DERECHOS RESERVADOS POR RICARDO YOHALMO LEÓN E.  Tomado de su libro: La gerencia caminante. PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN SIN MENCIONAR LA FUENTE.

San Salvador, marzo de 2011.

 Ing. RICARDO YOHALMO LEÓN E.

Master en administración de Empresas (INCAE Business School)

Consultor en Mercadeo y Desarrollo Gerencial

ricardoyohalmoleon@yahoo.com

 

 

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