La Paradoja del Innovador: Por Ser Diferente Te Copiarán

noviembre 18, 2010 en 9:02 pm | Publicado en Artículos | Deja un comentario
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Pablo E. Vargas
CEO, Café Britt

Britt es una empresa que hace café y chocolates, está en el negocio del turismo, vende productos por internet en Estados Unidos, diseña y construye tiendas de regalo en aeropuertos y lugares turísticos en varios países, vende café a cadenas de hoteles, a restaurantes finos, vende los productos que fabrica con la marca Britt, además de souvenirs, artesanías y textiles en supermercados, y desarrolla productos de chocolate autóctonos de los países donde opera. Fue el primer tostador de café en el mundo, orientado a exportar el producto final industrializado, con todo su valor agregado en el país de origen.

No conozco otra compañía que haga todas esas actividades. Alguien podría pensar que no tenemos competencia, que nadamos en un tranquilo océano azul donde no hay bestias marinas que lo tiñan de rojo al devorar a sus presas. Pero la realidad es diferente.

Debido a que operamos en tan diversas industrias, enfrentamos competencia en cada una de ellas. Así, el tostador de café popular, al ver los atractivos márgenes que logra capturar la marca Britt, decide lanzar su variedad de café gourmet, especial. Y el productor de café que tiene fincas y beneficios en lugares con hermosas vistas, decide montar su propio y auténtico “coffee tour”. Los que venden productos por internet al ver que Britt es una de las diez empresas que venden más café en línea en Estados Unidos, deciden montar sus propias versiones de tiendas “online” para vender productos en ese mercado. En algunos aeropuertos los operadores de retail tratan de imitar nuestros conceptos, incluido el “look and feel” de las tiendas, así como la línea de productos.

El innovador enfrenta el costo inicial del desarrollo o “montaje” de su idea, en inglés se habla de los costos de “research and development”, y esto incluye el costo por hacer múltiples pruebas para desarrollar conceptos exitosos, pues no existen varitas mágicas ni bolas de cristal, la prueba y el error son parte de la innovación. Y como si no fuera suficiente, una vez que el innovador demuestra al mundo que su idea es exitosa, enfrentará irremediablemente la competencia de muchos imitadores que no tuvieron que incurrir en costos de prueba y error, ni desarrollo, ni montaje. El imitador tiene la ventaja de que no invierte en probar los conceptos, él va a la segura. Sin haber incurrido en costos de desarrollo, puede copiar lo bueno, desechar lo malo, y parecer una alternativa tan viable como la que creó el innovador.

La paradoja del innovador es precisamente esa, que si desarrollas una innovación lo suficientemente importante para generar una ventaja competitiva, los imitadores lo notarán y te copiarán. Aún más, si has desarrollado la reputación de ser innovador, cultivarás un público cada vez mayor de imitadores. Estos imitadores pueden mutar y transformarse en verdaderos innovadores, y poner al innovador a la defensiva.

Todas las compañías grandes de software fueron en su momento grandes innovadoras (grandes en ideas, pero pequeñas en tamaño pues muchas empezaron en garajes de casas), y muchas de ellas han visto con los años, que su posición es erosionada por competidores que hasta hace pocos años eran insignificantes. Esto mismo ha ocurrido en el mundo de los teléfonos móviles, cámaras fotográficas, aparatos de video, etc.

¿Entonces cuál es la ventaja de ser innovador? Este artículo propone que la capacidad de innovar no consiste en generar una innovación válida de gran alcance. Alguien que tenga una buena idea, y pretenda descansar en sus laureles, entrará en problemas tarde o temprano, por más brillante que haya sido la idea original. Todos hemos escuchado alguien que quiere desarrollar un producto único y crear una empresa basada en sólo ese producto y alcanzar “el éxito”. Mi experiencia del mundo moderno real, es que esta actitud llevaría al fracaso aún al genio más brillante.

La única ventaja que tiene el innovador, la logra cuando el proceso de pasar de una nueva idea a una solución rentable, se transforma en algo sistemático.

Por ejemplo, supongamos que la empresa innovadora desarrolla un nuevo producto que le permitirá vivir sin competencia relevante durante los siguientes dos años, que es el tiempo que tardarán los imitadores en lanzar sus propias versiones de aquel producto innovador. Si esta empresa se cruza de brazos, los imitadores llegarán con productos de más bajo costo (si todas las demás condiciones son similares, por lo menos su costo de desarrollo será menor) y minarán la posición ventajosa del innovador. La única esperanza del innovador es que en dos años, ya tenga otros productos aún más innovadores para ser lanzados al mercado.

El competitivo mundo de hoy, premia la agilidad empresarial, la velocidad, más que el tamaño y la escala. Empresas cuya fuente de competitividad provenía de su escala, hoy se ven amenazadas por empresas mucho más pequeñas, pero más ágiles.

El verdadero innovador conoce esta dinámica y la llega a dominar en beneficio propio. El innovador irreverente se mantendrá en el mercado porque los imitadores se han enfocado en producir productos similares, o en imitar procesos productivos, o en capturar clientes similares con conceptos parecidos, pero no lograrán fácilmente imitar la capacidad sistemática de innovar. Es en esta capacidad sistemática donde reside la competitividad y la sostenibilidad financiera a largo plazo de un innovador.

Pero si esto es así, ¿Se puede fomentar la innovación? ¿Es posible desarrollar la innovación como una capacidad sistemática en la organización para obtener ventaja competitiva sostenible a largo plazo?

Para tratar de demostrar que esto sí es posible existen consultores, modelos, programas, y facilitadores para la innovación. Aunque todos estos elementos agregan valor, y dicho sea de paso, si una organización no ha formalizado sus planes de innovación pienso que debería hacerlo; quiero referirme al tema de fondo: la cultura de la organización.

Una cultura particular puede fomentar la innovación, o matarla de plano. Los ambientes jerárquicos, donde el jefe manda y dicta las órdenes, son tóxicos para la innovación. En cambio, donde se fomenta el trabajo el equipo, se dan responsabilidades pero no se les dice a los trabajadores exactamente cómo deben realizar cada función, y existe espacio para equivocarse y tomar riesgos, son lugares con culturas donde la innovación florece.

En otro artículo analizaré algunos de los ingredientes que puede contener una cultura de innovación y que pueden ser de parte de la receta que atraiga a los gerentes. Les dejo algunos de estos elementos para endulzarles el paladar a los líderes empresariales:

a. Promueva que los empleados cometan errores.

b. No contrate a la gente por “horas-nalga”.

c. Asigne responsabilidades, pero nunca escriba listas de funciones.

d. Si no usa las ideas del cliente está botando el dinero.

e. No use corbata, deje que le digan “mae” o “don Mae” si su empresa es un lugar muy formal…

f. Busque Pack-man´s de la burocracia y déjelos libres por los corredores.

g. Contrate gente mejor que usted y quédese sin trabajo, para eso le pagan.

En conclusión, el que decida ser innovador debe saberlo, será imitado tarde o temprano, y su único camino si quiere mantenerse al frente de la manada, es no renunciar a su llamado, innovar toda la vida, ser más rápido que los demás, no darse por vencido.

Paradójicamente, el éxito del innovador está en no sentarse en los laureles, el innovador exitoso e irreverente vivirá su vida sin poder descansar para celebrar sus logros, quizás a eso se refería Andy Groove, cofundador de Intel, con aquello de que sólo los paranoicos sobreviven…

 FUENE: http://www.pabloevargas.com/2009/09/la-paradoja-del-innovador-por-s…

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