NO CONFORMARSE AUNQUE LAS COSAS ESTEN BIEN

octubre 27, 2011 en 11:47 am | Publicado en Uncategorized | Deja un comentario

En julio de 1992, Lewis E. Platt, tomó posesión como director general de Hewlett-Packard, en sustitución de John Young, quien fungía en ese puesto desde hacía mucho tiempo.  A pocos directores les ha tocado llegar a la presidencia de una empresa en momentos de tanta bonanza, ya que,  mientras IBM y Digital Equipment luchaban con elevados gastos fijos y ventas bajas, los pedidos y las utilidades de H-P eran cuantiosas.

 Al parecer lo único que tendría que hacer Platt sería sentarse tranquilamente y mantener el curso.  Pero Platt no es de esos; en los 26 años de trabajar con H-P sabe que el éxito no debe conducir a la autocomplacencia .  Esta es una característica que diferencia a los gerentes de clase mundial de los subdesarrollados.

 Me ha ocurrido varias veces que cuando he enviado propuestas de consultoría a ciertas empresas, a la hora de entrevistarme con el dueño o gerente general, muy cortésmente me han dicho: no necesitamos asesorías ni estudios de ningún tipo porque actualmente andamos bien.  Si un día tenemos problemas, no dudaremos en llamarlo.”

 Esto lo he escuchado muchas veces, de tal manera que no me extraño ante este tipo de expresiones, pues la mayoría de nuestros gerentes creen que la asesoría es necesaria, sólo cuando las cosas andan mal.  Y ni aún así buscan ayuda porque existe cierto orgullo malentendido, tal que creen que solicitar ideas gerenciales externas es declararse ignorante  o darse por vencido, a diferencia de los gerentes de clase mundial que siempre tienen asesores de varios tipos y pareciera que les da estatus contratarlos.

 “Una compañía tiene que estarse reinventando constantemente”, dice Platt.  “Lo difícil es hacer cambios cuando las cosas están funcionando bien.  Uno tiene que empezar antes de que las tendencias a la caída resulten evidentes.” (5)

 Me maravilla ver como las palabras de este gran empresario son bien similares a las que escribió Peter Drucker en su libro “La gerencia en tiempos difíciles”:

 El momento adecuado para hacer revisiones y cambios no es cuando tenemos los problemas, sino cuando pasamos por épocas exitosas.  Cuando se llega a la marginalidad es casi imposible recuperar la participación en el mercado y revertir la tendencia a la baja  (1).

 O lo que es lo mismo: el mejor momento para fortalecer su empresa es cuando las cosas andan bien. Si está esperando que las cosas anden mal para buscar ayuda externa, revertir la tendencia a la baja puede ser muy difícil y en algunos casos, imposible.

 

A PESAR DEL ÉXITO, GE CAPITAL SE REORGANIZA

 Así escribió Matt Murray, en The Wall Street Journal Americas, del 8 de diciembre de 1998, para referirse a GE Capital, que funciona como una división de la bien administrada General Electric (2).

 Murray destaca que, a pesar del éxito de GE Capital, su presidente Cary C. Wendt, que se jubiló el 31 de diciembre de 1998, la sometió a un estructurado proceso de mejora. Mejorar cuando las cosas andan bien. No esperó a que llegara una crisis para empezar un proceso de mejora.

 A pesar de los problemas económicos a nivel mundial, GE Capital ha cumplido con las expectativas de los más rabiosos analistas de Wall Street. Aún así, la compañía continúa con su extenso plan de reestructuración que ya lleva varios años, plan que ha convertido a GE Capital en una de las mayores y más exitosas compañías de servicio financieros del mundo.

 LOS ASESORES DEL GRUPO AMIL

La historia de AMIL Assitencia Médica Internacional, que actualmente es el más grande proveedor de planes de salud de Brasil y la compañía de más rápido crecimiento en ese país, comenzó en 1971, cuando el joven Doctor Edson de Godoy Bueno compró un desvencijado hospital de 35 camas de una ciudad cercana a Río Janeiro y 10 años después tenía 4, entre ellos, el mejor hospital pediátrico del país. Pero eso sólo era el comienzo, pues en 1979 ingresaron al mercado con novedosos planes de salud, luego a cadenas de farmacias y así sucesivamente, invirtieron en otras empresas relacionadas; de tal manera que, a pesar del ambiente económico turbulento de Brasil, en 1990 ya facturaba 165 millones de dólares y 229 en 1992, lo cual significa, tasas  de crecimiento promedio anual de 45%, que en una economía que es 11 veces menor que la de USA, equivaldría a vender 3000 millones de dólares (3).

 En 1990 AMIL pasaba por uno de sus mejores momentos, pero aun así, el doctor de Godoy Bueno, continuaba su capacitación, habiendo patrocinado un evento donde llegaron Stan Rapp y Tom Collins, reconocidos mundialmente como los creadores del  Maximarketing y allí mismo pidió una asesoría mercadológica a Stan Rapp, según cuenta Tom Collins, en el libro “Los ganadores del Maximarketing”:

 “… Después del seminario, el doctor Bueno solicitó a Stan Rapp que le brindara asesoría en mercadeo en forma constante.  Fue un matrimonio entre dos hombres con mentes similares.  No pasó mucho tiempo antes de que todo el grupo de administración de AMIL  adoptara el concepto de Maximarketing como una estrategia corporativa central”

 ¿Qué gerente hubiera buscado asesoría en los momentos de mayor éxito de su empresa?

 Quien sabe… La razón es que tenemos el síndrome de la autocomplacencia: así estamos bien.

 ¿Qué ganó el doctor Bueno con esto?

 Que en 1993 estuviera facturando 300 millones de dólares, 1000 millones en el año 2000 y 3800 en el año 2010, lo cual en un gerente de clase mundial como él, no es raro, porque mejora las cosas cuando están bien.

 Lo mismo hizo Platt en H-P.  Decidió que necesitaría una línea de productos y consumidores enteramente nuevos.  Recurriendo a las muchas tecnologías de H-P y entrelazándolas, empezó a conducir a H-P a toda velocidad, hacia la nueva era tecnológica.  William Hewlett y David Packard, cofundadores de la empresa, la habían erigido en torno a productos de precisión usados para pruebas y medición, así que el problema no estaba en la calidad de los productos.  Por tanto, Platt contrató un equipo de reingeniería, para que reavivara los productos y reestructurara la empresa que tenía ya 53 años.  En concreto, reforzó el área de las telecomunicaciones y empezó a desarrollar equipo para la veloz industria (5).

 Entramos con los dos pies –recuerda-.  Ese sector del negocio creció 30% el año anterior (1992).

Platt, que ha reinventado y rejuvenecido algo que funcionaba bien, ha dado grandes pasos para garantizar el futuro de HP  en la próxima revolución digital.  Platt, que no se detuvo aunque las cosas parecían estar bien, estableció tres objetivos básicos para 1993 y después.  En primer término, Platt inició una planificación estratégica con reestructuración profunda con el propósito de mejorar la rentabilidad de HP aún más.  En segundo, fomentó la satisfacción de los clientes.  La empresa tenía fama de ser difícil de abordar y Platt quiere cambiar esa imagen.  Por último, Platt pretende reforzar la importancia de la administración ilustrada dentro de la cultura de la compañía. Tener los gerentes mas capacitados de la industria.

 ¿ESTAMOS BIEN PORQUE LOS OTROS ESTAN PEOR”

 La cadena de hoteles Ritz-Carlton, con sede en Australia, tiene más de 75 hoteles y resorts de lujo alrededor del mundo y siempre RITZ ha sido sinónimo de calidad en el servicio. Así estaban las cosas cuando en 1989 el Presidente y Director General, Horst Schulze, decidió que iba a iniciar un programa de calidad total porque a pesar de ser los primeros en la industria no estaba satisfecho. Según él, “la única razón por la que se consideraba que su cadena era la líder de la industria era porque los demás eran extremadamente deficientes.” Por tanto, Schulze introdujo una iniciativa para la calidad total, fundamentada en liderazgo participativo, la planificación estratégica y la ejecución coordinadas. Todo el personal fue capacitado para prestar un servicio de primera.

 Bajo su dirección, el Ritz-Carlton ha ganado dos veces el prestigioso “Malcoln Baldrige National Quality Awards” (Premio Nacional a la Calidad M.B.) Hombre de raras habilidades y visión profética, fue nominado “El mejor Hotelero del Mundo” por “Hotels Magazine”. Schulze revolucionó la industria hotelera creando una de las mejores marcas del mundo, alterando para siempre la naturaleza del servicio al cliente cultivando una cultura de “Señoras y señores sirviendo a señoras y señores”. El creó así una legión de clientes fieles subiendo los estándares de servicio en la industria a niveles no antes imaginados, implementando estrategias orientadas al consumidor y manteniendo una relación tal, que el cliente que siempre desee volver.

(Fuente:http://www.washingtonspeakers.com/speakers/Speaker.cfm?SpeakerID=3201)

 El Ritz-Carlton ha ganado 121 premios relacionados con la calidad de 1991 a2002 y mereció la mejor calificación de la industria, según las tres organizaciones más importantes que califican hoteles. Las encuestas arrojan que 95% de los clientes del Ritz califican su estancia como “una visita memorable” que excedió sus expectativas

 ¿Cómo logró Schulze todo esto? Mostrándose siempre inconforme con el status quo, queriendo siempre mejorar, a pesar de que la industria opine que lo está haciendo bien. ¿Y usted? ¿Es de los que se muestra siempre muy conforme o cree que puede mejorar? Adelante. La decisión es suya.

 Así son los gerentes de clase mundial, siempre en proceso de mejora continua, si no lea lo que escribió Sam Walton en su biografía (6):

 “Yo no puedo dejar las cosas como están, aunque estén bien”

 Lo mismo decía Jack Welch, uno de los mejores gerentes del mundo, a uno de sus lugartenientes: No importa cuán bien lo estés haciendo; siempre puedes hacerlo mejor”. (4)

 David Kearn, quien era presidente de Xerox en 1979, inició un proceso agresivo de benchmarking en ese año, pero no como iniciativa, sino como reacción a la disminución de su participación de mercado ocasionada por la proliferación de competidores.

 Durante los cinco años siguientes, Xerox pasó por un masivo choque cultural, cuando la alta dirección hizo crudamente patente que no iba a tolerar el status quo. Los directivos de Xerox la llamaron la revolución interna y David Kearn lamentó no haberla iniciado antes de ver erosionada su participación de mercado. (5)

 “Las empresas se equivocan cuando no empiezan a hacer el benchmarking antes de sentirse amenazadas”, dijo David Kearn (5).  Y tenía bastantes razones para decirlo. Y nosotros querido lector, ¿por qué no empezamos nuestros procesos de mejora, nuestra revolución interna  cuando estamos fuertes, con suficientes recursos para pagar asesores de clase mundial? ¿Por qué creemos que lo sabemos todo? ¿Por qué nos cuesta tanto ser humildes y receptivos al cambio?

 Situaciones atípicas quieren soluciones creativas e innovadoras. Sálgase del montón, abandone el camino que todos caminan, sálgase del rebaño, cuestiones sus supuestos gerenciales: casi todos están equivocados u obsoletos.

 Señor Gerente, Señor Empresario: cambie, capacítese, mejore las cosas cuando andan bien, reinvente su negocio, antes de que la competencia lo obligue a hacerlo. Si no está roto, rómpalo. Recuerde la frase lapidaria del más grande consultor gerencial del siglo XX

 “El momento adecuado para hacer revisiones y cambios no es cuando tenemos los problemas, sino cuando pasamos por épocas exitosas.  Cuando se llega a la marginalidad es casi imposible recuperar la participación en el mercado y revertir la tendencia a la baja  (1).”

 SI SIGUE HACIENDO LO MISMO, VA A OBTENER LO MISMO.
  

BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA:

 

  1. DRUCKER, P. La gerencia en tiempos difíciles, trad. la ed. en inglés de Harper & Row. Edit. El Ateneo, Buenos Aires, Arg. 1983, p.184.
  2. MURRAY, M.  A pesar del éxito, GE Capital se reorganiza, The Wall Street Journal Americas, publicado enLa Prensa Gráficadel 8 de dic. De 1998, San Salvador, El Salvador, pp. 6-B.
  3. RAPP S. y COLLINS T. 1994 Ganadores de Maximarketing. Edit. McGraw-Hill Latinoamericana, trad. de la 1ª edición en inglés. Bogotá Colombia. 1981, p. 354.
  4. SLATER, R. La nueva Reestructuración en tiempos difíciles, trad. de la edición en inglés de Harper  & Row. Edit. El Ateneo, Buenos Aires, Argentina, 1983, p. 184.
  5.  STONER, J.A.F, FREEMAN, R. E. y GILBERT, D.R. Administración, trad. de la ed. en inglés, 6ª ed. en español.  Prentice Hall Hisp. México, D.F. 1996, p.696.
  6. WALTON, S. Made inAmerica: My story. The Bantham Books,New York, 1993, p. 346.

 

Ing. Ricardo Yohalmo León E.

Master en Administración de Empresas. (INCAE Business School)

Consultoría y Capacitación Empresarial.

yohalmoleon@yahoo.com

https://gerenciayempresa.wordpress.com

http://mercadeomedico.wordpress.com

www.gerenciayempresa.com

 

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